Ketika Kegagalan Bukanlah Pilihan

Kesuksesan jauh lebih sulit untuk dianalisis daripada kegagalan. Ketika ada yang tidak beres dalam pabrik kimia atau program luar angkasa, biasanya mungkin untuk mengetahui penyebabnya dan memutuskan untuk menghindari hal-hal itu di masa depan. Tetapi ketika semuanya berjalan dengan baik, sulit untuk mengetahui alasannya. Faktor mana yang penting untuk kesuksesan, dan mana yang tidak? Apakah kesuksesan karena keterampilan, atau hanya keberuntungan? Jika kita ingin belajar menangani teknologi berbahaya, taruhan terbaik kita adalah mencari organisasi yang berhasil mengelola risiko dan melihat bagaimana mereka melakukannya.



Ini adalah tujuan dari proyek organisasi dengan keandalan tinggi di University of California, Berkeley. Selama lebih dari satu dekade, Todd La Porte, Karlene Roberts, dan Gene Rochlin telah mempelajari kelompok yang tampaknya melakukan hal yang mustahil: mengoperasikan sistem teknologi yang sangat kompleks dan berbahaya pada dasarnya tanpa kesalahan. Sistem kontrol lalu lintas udara AS, misalnya, menangani puluhan ribu penerbangan sehari di seluruh negeri. Pengendali lalu lintas udara tidak hanya bertanggung jawab untuk mengatur lepas landas dan pendaratan puluhan atau ratusan penerbangan per jam di bandara, tetapi juga untuk mengarahkan jalur penerbangan pesawat sehingga masing-masing menjaga jarak aman dari yang lain. Keberhasilannya tegas: selama lebih dari satu dekade tidak ada pesawat yang dipantau di layar radar pengontrol yang bertabrakan dengan yang lain. Namun tarian rumit pesawat yang mendekati dan meninggalkan bandara, saling bersilangan dengan kecepatan beberapa ratus mil per jam, menciptakan banyak peluang untuk kesalahan. Catatan keselamatan ini bukan karena keberuntungan yang luar biasa, tiga peneliti Berkeley menyimpulkan, tetapi fakta bahwa institusi tersebut telah belajar bagaimana menangani secara efektif teknologi yang kompleks dan berbahaya.

Apa yang tidak kita ketahui?

Cerita ini adalah bagian dari edisi Juli 1997 kami





  • Lihat sisa masalah
  • Langganan

Mungkin organisasi paling mengesankan yang pernah mereka pelajari adalah kapal induk nuklir Angkatan Laut AS. Meskipun tidak mungkin bagi siapa pun yang belum pernah bekerja di kapal semacam itu untuk benar-benar memahami kompleksitas, tekanan, dan bahaya operasinya, deskripsi oleh petugas pengangkut kepada peneliti Berkeley ini menawarkan rasa:

Jadi, Anda ingin memahami kapal induk? Nah, bayangkan saja ini hari yang sibuk, dan Anda mengecilkan Bandara San Francisco menjadi hanya satu landasan pacu pendek dan satu tanjakan dan gerbang. Membuat pesawat lepas landas dan mendarat pada saat yang sama, pada setengah interval waktu saat ini, mengguncang landasan dari sisi ke sisi, dan mengharuskan setiap orang yang berangkat di pagi hari kembali pada hari yang sama. Kemudian matikan radar untuk menghindari deteksi, terapkan kontrol ketat pada radio, bahan bakar pesawat di tempat dengan mesin menyala, letakkan musuh di udara, dan sebarkan bom dan roket hidup di sekitar. Sekarang basahi semuanya dengan air garam dan minyak, dan manjakan dengan anak-anak berusia 20 tahun, setengahnya belum pernah melihat pesawat terbang dari dekat. Oh, dan omong-omong, cobalah untuk tidak membunuh siapa pun.

Sebuah kapal induk kelas Nimitz menerbangkan sembilan puluh pesawat dari tujuh jenis yang berbeda. Pesawat-pesawat ini hanya memiliki beberapa ratus kaki untuk lepas landas dan mendarat, bukan satu mil atau lebih yang tersedia di bandara komersial, jadi mereka membutuhkan bantuan. Saat lepas landas, pesawat dilontarkan oleh ketapel bertenaga uap yang mempercepatnya dari diam hingga 140 knot (160 mil per jam) hanya dalam waktu dua detik. Saat setiap pesawat dipindahkan ke tempatnya di ketapel uap, awak pesawat memeriksanya untuk terakhir kalinya untuk memastikan bahwa permukaan kontrol berfungsi dan tidak ada kebocoran bahan bakar atau masalah lain yang terlihat. Petugas ketapel mengatur tekanan uap untuk setiap peluncuran tergantung pada berat pesawat dan kondisi angin. Jarak peluncuran-sekitar setiap 50 detik-tidak menyisakan waktu untuk kesalahan.

Tapi pemulihan pesawat yang benar-benar mengesankan. Mereka mendekati dek penerbangan pada kecepatan 120 hingga 130 knot dengan kait ekor yang menggantung ke bawah untuk menangkap salah satu dari empat kabel penahan yang direntangkan melintasi dek. Saat pesawat mendekat, pilot mengirimkan tingkat bahan bakarnya melalui radio. Dengan informasi ini, orang yang bertanggung jawab atas peralatan penahan menghitung berat pesawat dan menentukan pengaturan yang tepat untuk mesin pengereman roda penahan. Jika tekanan diatur terlalu rendah, pesawat mungkin tidak berhenti cukup cepat dan jatuh dari ujung geladak ke laut. Jika kawat terlalu kencang, itu bisa menarik pengait ekornya atau patah dan menyerang geladak, melukai atau membunuh siapa pun yang ada di jalurnya. Tekanan untuk masing-masing dari empat kabel diatur secara individual oleh seorang pelaut.



Sementara itu, petugas sinyal pendaratan mengawasi pendekatan pesawat, memberi tahu pilot dan kemudian-jika semuanya tampak baik-baik saja pendaratan. Saat pesawat mendarat, pilot memberikan kecepatan penuh sehingga jika hook tidak menangkap, pesawat akan melaju cukup cepat untuk lepas landas dan berputar lagi. Jika kaitnya menangkap kabel, pesawat akan berhenti dalam waktu sekitar dua detik dan 300 kaki. Segera setelah pesawat turun dan berhenti, kaus kuning bergegas ke sana untuk memeriksa kait dan untuk mengeluarkan pesawat dari jalur berikutnya. Saat kabel penangkap ditarik kembali, awak kapal lainnya memeriksanya untuk mengetahui apakah ada keretakan. Kemudian semuanya dimulai lagi. Siklus telah berlangsung sekitar 60 detik.

Peluncuran dan pemulihan hanyalah bagian dari proses yang jauh lebih besar termasuk perawatan, pengisian bahan bakar dan persenjataan, serta manuver dan parkir pesawat di dek yang penuh sesak. Apa yang membuat proses ini sangat menakjubkan adalah bahwa hal itu tidak dilakukan dengan orang-orang yang telah bekerja bersama selama bertahun-tahun, tetapi dengan kru yang bergantian secara teratur. Seperti yang diamati oleh penulis John Pfeiffer, Kapten akan berada di kapal hanya selama tiga tahun, 20 perwira senior selama sekitar dua setengah tahun; sebagian besar dari lebih dari 5.000 tamtama dan wanita akan meninggalkan Angkatan Laut atau dipindahkan setelah tugas kapal induk tiga tahun mereka. Apalagi, mereka didominasi remaja, sehingga rata-rata usia di atas kapal pengangkut adalah di bawah 20 tahun.

Organisasi macam apa yang dapat beroperasi dengan sangat andal di bawah cacat seperti itu? La Porte, Roberts, dan Rochlin menghabiskan banyak waktu di beberapa kapal induk baik di pelabuhan maupun di laut, selama pelatihan dan tugas aktif, dan mereka yakin mereka memahami setidaknya sebagian dari jawabannya.

Di permukaan, sebuah kapal induk tampaknya diatur di sepanjang garis hierarki tradisional, dengan otoritas berjalan dari kapten ke bawah melalui jajaran dalam pola yang jelas. Dan memang, sebagian besar operasi kapal sehari-hari berjalan seperti ini, dengan disiplin yang ditegakkan dengan ketat. Manual tebal prosedur operasi standar mengatur proses ini, dan sebagian besar pelatihan angkatan laut dikhususkan untuk menjadikannya kebiasaan. Prosedur-prosedur ini menyusun pelajaran yang dipetik dari pengalaman bertahun-tahun. Tetapi, seperti yang ditemukan oleh para peneliti Berkeley, kehidupan batin sang pembawa jauh lebih rumit.



Ketika keadaan memanas, seperti saat peluncuran dan pemulihan pesawat, struktur organisasi bergeser ke roda gigi lain. Sekarang anggota kru lebih banyak berinteraksi sebagai rekan kerja dan lebih sedikit sebagai atasan dan bawahan. Kerjasama dan komunikasi menjadi lebih penting daripada perintah yang diturunkan dari rantai komando dan informasi yang diteruskan kembali. Dengan pesawat lepas landas atau mendarat satu menit sekali, peristiwa dapat terjadi terlalu cepat untuk instruksi atau otorisasi dari atas. Anggota kru bertindak sebagai sebuah tim, masing-masing menonton apa yang dilakukan orang lain dan semuanya berkomunikasi terus-menerus melalui telepon, radio, isyarat tangan, dan detail tertulis. Aliran informasi yang konstan ini membantu menandai kesalahan sebelum menyebabkan kerusakan. Personil berpengalaman terus memantau tindakan, mendengarkan apa pun yang tidak sesuai dan memperbaiki kesalahan sebelum menyebabkan masalah.

cara melihat troll rusia di facebook

Struktur organisasi tingkat ketiga dicadangkan untuk keadaan darurat, seperti kebakaran di dek penerbangan. Awak kapal telah dengan hati-hati berlatih prosedur untuk diikuti dalam kasus seperti itu, dengan masing-masing anggota mengambil peran yang telah ditentukan sebelumnya. Jika terjadi keadaan darurat, kru dapat bereaksi dengan segera dan efektif tanpa arah.

Struktur organisasi berlapis-lapis ini meminta lebih banyak dari kru daripada hierarki tradisional, di mana mengikuti perintah adalah jalan teraman dan bawahan tidak didorong untuk berpikir sendiri. Di sini, kesejahteraan kapal dan awak adalah tanggung jawab semua orang. Seperti yang dicatat oleh peneliti Berkeley, Bahkan peringkat terendah di dek tidak hanya memiliki wewenang, tetapi kewajiban untuk segera menangguhkan operasi penerbangan, dalam keadaan yang tepat dan tanpa terlebih dahulu menyelesaikannya dengan atasan. Meskipun penilaiannya nanti dapat ditinjau ulang atau bahkan dikritik, dia tidak akan dihukum karena salah dan akan sering diberi ucapan selamat di depan umum jika dia benar.

perusahaan Rusia apa yang dilarang digunakan di seluruh AS komputer pemerintah federal?

Keterlibatan semua orang, dikombinasikan dengan pergantian yang stabil di antara perwira dan awak, juga membantu Angkatan Laut mencegah operasi semacam itu menjadi rutin dan membosankan. Karena kedatangan dan kepergian personel yang teratur, orang-orang di kapal terus-menerus mempelajari keterampilan baru dan mengajarkan apa yang telah mereka pelajari kepada orang lain. Dan meskipun beberapa pembelajaran hanyalah menghafal prosedur operasi standar, para peneliti Berkeley menemukan pencarian terus-menerus untuk cara-cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu. Perwira muda datang dengan ide-ide baru dan mendapati diri mereka berdebat dengan perwira senior yang tidak ditugaskan yang telah bersama kapal selama bertahun-tahun dan tahu apa yang berhasil. Tabrakan antara pendekatan segar dan terkadang naif dengan memori institusional konservatif menghasilkan ketegangan kreatif yang menjaga keamanan dan keandalan agar tidak merosot menjadi mengikuti aturan secara mekanis.

Angkatan Laut telah berhasil menyeimbangkan pelajaran dari masa lalu dengan keterbukaan untuk berubah dan menciptakan sebuah organisasi yang memiliki stabilitas dan prediktabilitas hierarki yang dijalankan dengan ketat tetapi dapat fleksibel bila diperlukan. Hasilnya adalah kemampuan untuk beroperasi di dekat tepi, mendorong orang dan alat berat hingga batasnya tetapi tetap sangat aman.

Tidak Ada Kegagalan untuk Berkomunikasi

Tentu saja, kapal induk adalah situasi yang unik, dan tidak ada alasan untuk berpikir bahwa apa yang berhasil di sana akan efektif dalam pengaturan komersial dengan pegawai sipil. Tetapi ketika proyek Berkeley memeriksa jenis organisasi dengan keandalan tinggi yang sama sekali berbeda, para peneliti melacak keberhasilannya ke serangkaian prinsip yang serupa.

Pembangkit listrik tenaga nuklir Diablo Canyon, yang dioperasikan oleh Pacific Gas & Electric, terletak tepat di sebelah barat San Luis Obispo, California, di pantai Pasifik. Meskipun konstruksinya dirundung kontroversi dan akhirnya memakan waktu 17 tahun dan menelan biaya $ 5,8 miliar, pabrik tersebut terbukti sebagai salah satu yang terbaik dan teraman di negara itu sejak dibuka pada tahun 1985.

Seperti kapal induk, Diablo Canyon pada mulanya tampak sebagai hierarki yang dijalankan secara kaku, dengan rantai komando formal yang mengarah ke manajer pabrik yang juga merupakan wakil presiden Pacific Gas & Electric. Dan itu memiliki tumpukan tebal-menara, benar-benar-peraturan yang memberi tahu karyawan bagaimana melakukan pekerjaan mereka. Ini adalah bagaimana regulator menginginkannya. Sejak Three Mile Island, Komisi Pengaturan Nuklir telah mencoba untuk memastikan keselamatan dengan bersikeras bahwa pembangkit nuklir mengikuti serangkaian aturan yang lebih rinci. Pabrik dinilai berdasarkan berapa kali mereka melanggar peraturan, dan pola pelanggaran akan mengarah pada pengawasan yang lebih ketat oleh NRC dan denda yang, dalam kasus yang serius, dapat mencapai ratusan ribu dolar.

Tetapi Paul Schulman, seorang ilmuwan politik di Mills College di Oakland yang telah bekerja sama dengan La Porte, Roberts, dan Rochlin, telah menemukan bahwa Diablo Canyon memiliki sisi lain—sisi yang lebih aktif, menyelidik, dan belajar. Terlepas dari hierarki dan peraturan, organisasi terus berubah, mempertanyakan praktik yang diterima dan mencari cara untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik. Ini bukan jenis perubahan yang sama yang ditemukan di kapal induk, di mana pergantian personel yang stabil menciptakan siklus pembelajaran hal yang sama berulang kali ditambah peningkatan teknik secara bertahap. Diablo Canyon memiliki sekelompok karyawan yang relatif stabil yang mengetahui pekerjaan mereka dengan baik. Meskipun demikian, pembangkit nuklir sama dinamisnya dengan kapal induk.

Alasannya, kata Schulman, adalah bahwa pabrik tersebut telah mengembangkan budaya institusional yang berakar pada keyakinan bahwa pabrik nuklir akan selalu mengejutkan Anda. Hasilnya adalah dua set prosedur pengambilan keputusan di pabrik. Yang pertama, dan lebih terlihat, terdiri dari aturan-aturan yang ditetapkan dengan baik tentang apa yang harus dilakukan dalam situasi tertentu. Beberapa dilakukan oleh komputer, yang lain oleh manusia. Secara umum, kata Schulman, seperangkat aturan ini dirancang untuk menjaga dari kesalahan kelalaian—orang yang tidak melakukan sesuatu yang seharusnya mereka lakukan.

Tetapi karyawan Diablo Canyon juga bekerja keras untuk menghindari kesalahan tindakan komisi yang memiliki konsekuensi tak terduga. Karena pembangkit nuklir sangat kompleks, karyawan harus terus-menerus memikirkan apa yang mereka lakukan untuk menghindari menyebabkan sistem melakukan sesuatu yang tidak terduga dan mungkin berbahaya.

Ini berarti bahwa meskipun pabrik terus menambah prosedur standarnya karena orang-orang belajar lebih banyak tentang pendekatan yang benar dan menemukan cara-cara baru bahwa segala sesuatunya mungkin salah, tidak ada yang percaya bahwa organisasi tersebut akan dapat menuliskan semuanya dalam sebuah buku. Jadi, manajemen pabrik memilih karyawan sebagian berdasarkan seberapa baik mereka akan cocok dengan budaya yang fleksibel dan berorientasi pada pembelajaran. Karyawan yang paling tidak diinginkan, Schulman melaporkan, adalah karyawan yang terlalu percaya diri atau keras kepala.

Pembelajaran dan peningkatan berkelanjutan semacam ini tidak akan mungkin terjadi jika organisasi Diablo Canyon benar-benar hierarkis. Hirarki dapat bekerja untuk sistem yang dapat didekomposisi-yaitu, yang dapat dipecah menjadi unit otonom-tetapi pembangkit nuklir, pada dasarnya, digabungkan secara erat. Modifikasi pembangkit uap dapat berdampak pada reaktor, atau perubahan prosedur perawatan dapat mempengaruhi bagaimana sistem merespons operator manusia. Karena saling ketergantungan ini, berbagai departemen di pabrik harus berkomunikasi dan bekerja sama satu sama lain secara langsung, bukan melalui jalur birokrasi.

Pembelajaran Konstan: Berkat Ambiguitas

Anggota proyek Berkeley telah mempelajari tidak hanya kapal induk dan pembangkit listrik tenaga nuklir tetapi juga sistem kontrol lalu lintas udara dan pengoperasian jaringan listrik besar, dan mereka mendeteksi sebuah pola.

Struktur organisasi berlapis, misalnya, tampaknya menjadi dasar efektivitas lembaga-lembaga ini. Tergantung pada tuntutan situasi, orang akan mengatur diri mereka sendiri ke dalam pola yang berbeda. Hal ini cukup mengejutkan para ahli teori organisasi, yang umumnya percaya bahwa organisasi hanya mengasumsikan satu struktur. Beberapa kelompok bersifat birokratis dan hierarkis, yang lain profesional dan kolegial, yang lain lagi tanggap darurat, tetapi teori manajemen tidak memiliki tempat bagi organisasi yang beralih di antara mereka sesuai dengan situasi.

Kesadaran bahwa organisasi semacam itu ada membuka serangkaian pertanyaan baru: Bagaimana organisasi berlapis-lapis seperti itu didirikan? Dan bagaimana para anggota mengetahui kapan waktunya untuk beralih dari satu mode perilaku ke mode perilaku lainnya? Tetapi penemuan organisasi-organisasi ini mungkin juga memiliki implikasi praktis. Meskipun La Porte memperingatkan bahwa pekerjaan kelompoknya bersifat deskriptif, bukan preskriptif, penelitian tersebut mungkin masih menawarkan beberapa wawasan untuk menghindari kecelakaan dengan teknologi kompleks dan berbahaya lainnya.

Secara khusus, organisasi dengan keandalan tinggi tampaknya memberikan contoh yang berlawanan dengan argumen sosiolog Yale Charles Perrow bahwa beberapa teknologi, pada dasarnya, menimbulkan kontradiksi yang melekat pada organisasi yang menjalankannya. Mengenai teknologi seperti tenaga nuklir dan pabrik kimia, Perrow menulis: Karena kerumitannya, mereka paling baik didesentralisasi; karena kopling ketat, mereka paling terpusat. Sementara beberapa campuran mungkin dapat dilakukan, dan kadang-kadang dicoba (menangani tugas-tugas kecil sendiri, tetapi menjalankan perintah dari atas untuk masalah serius), ini tampaknya sulit untuk sistem yang cukup kompleks dan erat, dan mungkin tidak mungkin bagi mereka yang sangat kompleks dan terikat erat. Tetapi jika Diablo Canyon dan kapal induk dapat dipercaya, prestasi seperti itu bukan tidak mungkin sama sekali. Organisasi tersebut menunjukkan bahwa operasi dapat terpusat dan terdesentralisasi, hierarkis dan kolegial, terikat aturan dan berpusat pada pembelajaran.

Selain struktur berlapis, organisasi dengan keandalan tinggi menekankan komunikasi yang konstan jauh melebihi apa yang dianggap berguna dalam organisasi normal. Tujuannya sederhana: untuk menghindari kesalahan. Di dek penerbangan, semua orang mengumumkan apa yang sedang terjadi untuk meningkatkan kemungkinan bahwa seseorang akan memperhatikan-dan bereaksi-jika ada yang tidak beres. Di pusat kendali lalu lintas udara, meskipun satu operator bertanggung jawab untuk mengendalikan dan berkomunikasi dengan pesawat tertentu, dia menerima bantuan dari seorang asisten dan, pada saat beban puncak, satu atau dua pengontrol lainnya. Para pengontrol terus-menerus mengawasi satu sama lain, mencari tanda-tanda masalah, saran perdagangan, dan menawarkan saran tentang cara terbaik untuk mengarahkan lalu lintas.

Komunikasi yang buruk dan kesalahpahaman, seringkali dalam konteks rantai komando yang ketat, telah memainkan peran penting dalam banyak bencana teknologi. Kecelakaan Challenger adalah satu, dengan tingkat organisasi pesawat ulang-alik berkomunikasi sebagian besar melalui saluran formal, sehingga kekhawatiran para insinyur tidak pernah mencapai manajemen puncak. Kecelakaan Boeing 737 tahun 1982 saat lepas landas dari Bandara Nasional Washington, yang menewaskan 78 orang, adalah satu lagi. Kopilot telah memperingatkan kapten tentang kemungkinan masalah beberapa kali—kondisi dingin menyebabkan pembacaan yang salah pada pengukur dorong mesin—tetapi kopilot tidak berbicara dengan cukup tegas, dan pilot mengabaikannya. Pesawat itu menabrak sebuah jembatan di Sungai Potomac.

Ketika sebuah 747 yang diterbangkan oleh maskapai penerbangan Belanda KLM bertabrakan dengan Pan Am 747 di landasan pacu di bandara Tenerife di Kepulauan Canary pada tahun 1977, menewaskan 583 orang, investigasi pasca-kecelakaan menemukan bahwa kopilot muda mengira bahwa pilot senior salah memahami maksud pesawat. posisi tapi diasumsikan pilot tahu apa yang dia lakukan dan diam. Dan kecelakaan Bhopal, di mana ribuan orang tewas ketika ledakan di pabrik insektisida melepaskan awan gas metil isosianat yang mematikan, tidak akan pernah terjadi jika ada komunikasi antara operator pabrik, yang mulai menyiram pipa dengan air, dan staf pemeliharaan, yang tidak memasukkan piringan logam ke dalam katup untuk mencegah air bersentuhan dengan metil isosianat di bagian lain pabrik.

Selain komunikasi, organisasi dengan keandalan tinggi juga menekankan pembelajaran aktif: karyawan tidak hanya tahu mengapa prosedur ditulis sebagaimana adanya, tetapi juga dapat menantang mereka dan mencari cara untuk membuatnya lebih baik. Tujuan di balik pembelajaran ini bukanlah untuk meningkatkan keselamatan—walaupun hal ini sering terjadi—tetapi untuk menjaga organisasi agar tidak mundur. Begitu orang-orang mulai melakukan segala sesuatu sesuai dengan buku, operasi dengan cepat menurun. Pekerja kehilangan minat dan menjadi bosan: mereka lupa atau tidak pernah belajar mengapa organisasi melakukan sesuatu dengan cara tertentu; dan mereka mulai merasa lebih seperti roda penggerak dalam mesin daripada bagian integral dari institusi yang hidup. Organisasi yang efektif perlu menemukan cara untuk menjaga anggotanya tetap segar dan fokus pada pekerjaan yang ada.

perkembangan terbaru dalam teknologi

Setiap organisasi yang menekankan pembelajaran terus-menerus harus menoleransi sejumlah ambiguitas, catat Schulman. Akan selalu ada saat-saat ketika orang tidak yakin tentang pendekatan terbaik atau tidak setuju bahkan pada apa pertanyaan penting itu. Ini mungkin sehat, kata Schulman, tetapi juga bisa mengganggu manajer dan karyawan yang berpikir bahwa organisasi yang berfungsi dengan baik harus selalu tahu apa yang harus dilakukan. Dia menceritakan tentang pertemuan dengan manajer Diablo Canyon di mana dia menjelaskan beberapa temuannya. Apa yang salah dengan kita sehingga kita memiliki begitu banyak ambiguitas? salah satu manajer bertanya. Manajer benar-benar melewatkan inti penelitian Schulman. Sedikit ambiguitas tidak perlu dikhawatirkan. Sebaliknya, manajer pabrik harus khawatir jika mereka pernah berpikir bahwa mereka memiliki semua jawaban.

Schulman menawarkan satu pengamatan lagi tentang organisasi dengan keandalan tinggi: mereka tidak menghukum karyawan karena membuat kesalahan ketika mencoba melakukan hal yang benar. Hukuman mungkin berhasil—atau setidaknya tidak terlalu merusak—dalam organisasi birokrasi di mana semua orang mematuhi aturan, tetapi hukuman itu membuat para pekerja enggan belajar lebih dari yang seharusnya mereka lakukan, dan itu mematikan komunikasi.

Jika sebuah organisasi berhasil mengelola suatu teknologi sehingga tidak ada kecelakaan atau ancaman terhadap keselamatan publik, ia mungkin menghadapi ancaman yang berbahaya: sebut saja harga kesuksesan. Respons alami dari pihak luar—baik manajemen tingkat atas, regulator, atau publik—adalah mulai menerima kinerja itu begitu saja. Dan karena kemungkinan kecelakaan semakin lama semakin tidak nyata, biaya kewaspadaan abadi tampaknya semakin sulit untuk dibenarkan.

Tetapi keandalan organisasi, meskipun mahal, sama pentingnya dengan keamanan teknologi seperti halnya keandalan peralatan. Jika kita ingin menjaga kemajuan teknologi kita dari bumerang, kita harus pandai dengan organisasi kita seperti halnya kita dengan mesin kita.

bersembunyi

Teknologi Aktual

Kategori

Tidak Dikategorikan

Teknologi

Bioteknologi

Kebijakan Teknologi

Perubahan Iklim

Manusia Dan Teknologi

Bukit Silikon

Komputasi

Majalah Berita Mit

Kecerdasan Buatan

Ruang Angkasa

Kota Pintar

Blockchain

Cerita Fitur

Profil Alumni

Koneksi Alumni

Fitur Berita Mit

1865

Pandangan Ku

77 Jalan Massal

Temui Penulisnya

Profil Dalam Kemurahan Hati

Terlihat Di Kampus

Surat Alumni

Berita

Pemilu 2020

Dengan Indeks

Di Bawah Kubah

Pemadam Kebakaran

Cerita Tak Terbatas

Proyek Teknologi Pandemi

Dari Presiden

Sampul Cerita

Galeri Foto

Direkomendasikan