Hukum Rathole

Sejarah bisnis bisa sangat menyesatkan. Mengapa? Itu ditulis oleh para pemenang. Sejarawan menghabiskan karir mempelajari pembuatan bom atom, tetapi tidak membuat pesawat bertenaga atom (kegagalan Angkatan Udara yang spektakuler). Manajer riset menganalisis pengembangan nilon DuPont, bukan pembuatan Coca-Cola Baru (tidak berguna).



Kita perlu lebih memperhatikan yang kalah, karena mereka dapat membantu kita memahami mengapa inovator gagal dan kapan insinyur harus menghentikan proyek. Saya teringat akan hal ini baru-baru ini ketika Boeing, pembuat pesawat terkemuka di dunia, mengumumkan pembatalan rencana pesawat supersonik yang berjanji untuk membawa 300 penumpang dari Los Angeles ke Tokyo dalam empat jam 20 menit.

Cyborg Mencari Komunitas

Kisah ini adalah bagian dari edisi Mei 1999 kami





  • Lihat sisa masalah
  • Langganan

Pesawat eksperimental menghadapi rintangan teknis dan membutuhkan inkubasi 20 tahun lagi. Itu juga tidak mungkin memenuhi standar kebisingan dan emisi di masa depan. Tetapi yang benar-benar mengkhawatirkan manajer Boeing adalah survei yang menemukan bahwa baik penumpang maupun maskapai tidak akan membayar banyak untuk pesawat. Boeing khawatir itu akan berakhir dengan pesawat yang tidak diinginkan siapa pun.

Boeing gulung tikar pada waktu yang tepat. Tindakan perusahaan mengungkapkan apresiasi untuk salah satu hukum besar inovasi, Hukum Rathole. Ini adalah hukum sederhana: Tahu kapan harus berhenti.

kamus kota kamus kota

Hukum lubang tikus tidak populer. Kita hidup di masa ketika konsultan secara rutin memberi tahu manajer bahwa mereka tidak cukup berorientasi pada perubahan atau bahwa mereka takut untuk membuat lompatan kuantum dalam proses dan produk. Apa yang luput dari kebijaksanaan konvensional adalah bahwa banyak perusahaan dan satu-satunya penemu menghadapi masalah sebaliknya: Mereka berani sampai menghancurkan diri sendiri.



Mengetahui kapan harus meninggalkan proyek berisiko sama pentingnya dengan mengetahui kapan harus tetap berada di jalur. Berikut adalah lima aturan praktis untuk memutuskan kapan harus berjalan:

Jangan Menikah dengan Teknologi: Inovator jatuh cinta dengan teknologi yang membahayakan mereka. Seringkali perusahaan menghambur-hamburkan uang dalam jumlah besar untuk memuaskan intuisi teknis seorang manajer senior. Terkadang teknologi yang lebih tua lebih baik, jika hanya karena faktor sosial, politik dan ekonomi membentuk kesuksesan dan memperkuat posisi teknik yang ada. Bahwa orang-orang di seluruh dunia tidak menyukai ledakan sonik secara efektif menghancurkan Concorde.

Pantau Pengembang Anda: Di terlalu banyak perusahaan, penelitian dan pengembangan disimpan dalam kotak hitam. Manajer tahu kotak yang mereka butuhkan, tetapi bukan kotak di dalam kotak hitam. Untuk menghindari kejutan yang tidak menyenangkan, manajer harus memantau proyek dari atas ke bawah. Bill Gates dari Microsoft menyediakan modelnya di sini. Ketika dia meninjau kemajuan suatu proyek, dia bertemu dengan setiap lapisan pengembang, yang memberinya kesempatan untuk mengendus perbedaan pendapat dan hambatan.

Buat Rival Ratholes: Dua kesalahan bisa lebih baik dari satu. Pertimbangkan pengalaman Ashton-Tate, pembuat perangkat lunak database terkemuka di akhir tahun 1980-an. Itu membutuhkan versi baru dari program andalannya, tetapi tim pengembangannya membatalkan satu demi satu desain. Pada saat CEO menugaskan tim baru untuk tugas itu, sudah terlambat. Ashton-Tate sedang sekarat, dan dewan memecat kepala. Jika dia memiliki dua tim sejak awal, dia mungkin tidak memiliki program baru, tetapi dia akan menyadari parahnya situasinya lebih cepat dan mungkin menyelamatkan perusahaan dengan tindakan heroik.



Menyebarkan Risiko: Beberapa proyek paling mahal, dari mesin pesawat baru hingga chip memori, didukung oleh aliansi, bukan perusahaan tunggal. Ini mengurangi imbalan kesuksesan-tetapi juga ukuran lubang tikus.

Kelola Harapan: Proyek besar menarik banyak perhatian dari karyawan, investor, dan publik yang gila teknologi. Sangat menggoda untuk mengobarkan hiruk-pikuk dengan klaim-klaim besar. Ini membuat berita. Tetapi para pemimpin mengelola harapan. Seringkali bagian tersulit dari menghentikan proyek yang kacau adalah kehilangan muka yang menyertai keputusan tersebut. Kerugian ini berkurang tajam dengan berbicara secara cerdas tentang mengejar inovasi di tempat pertama.

Ikuti lima aturan ini, dan kemungkinan proyek hewan peliharaan akan menghilang di lubang tikus semakin kecil. Lihatlah Boeing. Pembuat maskapai tentu tidak menikah dengan teknologi supersonik. Ini menyebarkan risikonya, pada dasarnya mendapatkan mitra diam, pemerintah AS, untuk mengambil bagian besar dari tab tersebut. Ini memahami kebutuhan pelanggan dan mempertimbangkan persyaratan sosial dan politik yang diperlukan untuk berhasil dengan pesawat supersonik. Akhirnya, manajer puncak Boeing memiliki gambaran realistis tentang rintangan teknis yang dihadapinya.

Namun bahkan Boeing gagal di beberapa area. Itu gagal untuk mengelola harapan dengan baik, membuat keputusannya tampak lebih seperti mata hitam daripada yang seharusnya. Dan itu meninggalkan kesan bahwa teknologi penerbangan generasi berikutnya adalah gunung yang tidak dapat didaki oleh siapa pun, melemahkan citra kompetitif perusahaan dan memberi potensi histeria atas stagnasi dalam penerbangan komersial. Akhirnya, Boeing memilih waktu stres keuangan-PHK dan pengurangan pesanan jet baru-untuk membatalkan proyek. Jadi, meskipun perusahaan mematuhi Hukum Lubang Tikus, ini memberi orang-orang sinis ruang untuk mencibir bahwa itu hanya menanggapi krisis jangka pendek dengan membuang masa depannya ke laut. Dan itu pesan yang salah.

apa itu antarmuka komputer
bersembunyi