Penemuan Adalah Bunga, Inovasi Adalah Gulma

Karir Bob Metcalfe menelusuri lintasan inovasi. Dia mulai di akademi, sebagai sarjana di MIT dan mahasiswa pascasarjana di Harvard. Dalam disertasi doktoralnya, ia meletakkan dasar-dasar teoretis untuk metode baru dalam meningkatkan kekuatan komputer pribadi: jaringan mereka. Di Xerox PARC, dia mengubah teori itu menjadi sesuatu yang disebut Ethernet. Xerox tidak terlalu berhasil mengeksploitasi Ethernet secara komersial, jadi Metcalfe memutuskan untuk mencoba sendiri, mendirikan 3Com untuk melakukan pekerjaan itu. Setelah banyak inkarnasi di 3Com, ia menguangkan chipnya dan, dalam kata-katanya, menjadi pakar teknologi, yang menulis kolom untuk InfoWorld, menyelenggarakan beberapa konferensi terbaik dunia informasi, dan duduk di dewan Tinjauan Teknologi. TR meminta Metcalfe untuk memberi tahu kami apa yang dia pelajari saat dia mengikuti lintasan inovasi dari bangku lab ke ruang rapat dan seterusnya.



Prolog

TR100 1999

Cerita ini adalah bagian dari edisi November 1999 kami





  • Lihat sisa masalah
  • Langganan

Mengapa Anda harus mendengarkan saya tentang inovasi? Mungkin tidak. (Terutama jika yang Anda butuhkan adalah dorongan lembut.)

Benar, saya tinggal selama delapan tahun di zona inovasi teknologi tinggi Route 128 di Boston, saat masih berfungsi. Benar, saya hidup dan makmur selama 22 tahun di Lembah Silikon. Benar, saya menemukan Ethernet, teknologi jaringan komputer yang sekarang menghubungkan lebih dari 100 juta komputer ke Internet. Benar, 20 tahun yang lalu saya mendirikan 3Com Corporation, yang sekarang menghasilkan lebih dari miliar dalam penjualan tahunan. Dan benar, kekayaan pribadi saya adalah sebagian kecil dari milliGates.

Tetapi kewirausahaan teknologi tinggi ala Silicon Valley tentu bukan satu-satunya cara untuk berinovasi. Hanya saja, langsung saja, aku tidak bisa memikirkan yang lain.



Penafian

Sebelum membagikan beberapa pelajaran yang telah saya pelajari dari menciptakan dan berinovasi, sebaiknya saya sedikit menyangkal. Pertimbangkan fakta bahwa hari ini kita memiliki komputer yang cukup cepat untuk menghitung lintasan batu yang dilempar secara real time. Jika Anda ingin mengumpulkan persamaan untuk menghitung lintasan batu, hal terakhir yang akan Anda lakukan adalah mewawancarai batu tersebut.

Sebagian besar pengusaha sukses yang saya temui tidak tahu alasan kesuksesan mereka. Mereka dilempar seperti batu. Saya memiliki nasib baik untuk dilemparkan ke Lembah Silikon. Lintasan saya adalah sebuah misteri bagi saya saat itu, dan hanya sedikit berkurang sekarang.

ian goodfellow deep learning

Penafian lain: Saya adalah salah satu contoh. Pengalaman saya tidak signifikan secara statistik. Jadi, Anda harus membaca banyak pelajaran yang dipetik oleh banyak inovator yang berbeda sebelum Anda dapat mengumpulkan sesuatu yang bertahan. Dan bahkan setelah Anda melakukannya, ingatlah bahwa setelah 40 tahun bermain tenis, saya dapat memberitahu Anda untuk mengembalikan raket Anda lebih awal, menggerakkan kaki Anda, dan melangkah ke dalam bola. Tapi kemudian Anda harus menghabiskan banyak waktu di lapangan untuk berlatih sebelum Anda bisa menyatukan semuanya dan mengalahkan saya.



Penafian yang cukup. Berikut adalah beberapa pelajaran yang saya pikir telah saya pelajari.

1. Menjual Barang

Saya memiliki townhouse enam lantai di Boston yang menghadap ke MIT di Sungai Charles. Saya sering mengundang insinyur muda dan calon pengusaha untuk mengobrol. Banyak dari mereka memberi tahu saya bahwa townhouse saya indah dan mereka berharap dapat menemukan sesuatu seperti Ethernet yang akan membuat mereka mendapatkan rumah seperti itu.

Gambaran yang ada di kepala mereka adalah saya sedang bersantai di kursi beanbag di ruang konferensi di Xerox PARC pada tahun 1973. Mereka melihat saya memiliki ide ini untuk jaringan komputer dan mengirimkannya sebagai proposal penemuan ke Xerox. Kemudian mereka membayangkan saya mengangkat kaki saya dan membiarkan royalti bergulir sampai saya memiliki cukup uang untuk membayar uang muka di townhouse dengan pemandangan sungai.

Gambar saya-gambar yang sebenarnya-berbeda. Ini adalah gambaran inovasi daripada penemuan, gulma bukannya bunga. Dalam foto saya, ini adalah akhir musim dingin dan saya berada dalam kegelapan di Ramada Inn di Schenectady, New York. Telepon berdering dengan panggilan bangun tidur saya pada pukul 6 pagi, yaitu pukul 3 pagi di California, tempat saya terbang dari tadi malam. Saya belum tahu di mana saya berada, atau dari mana dering sialan itu berasal, tetapi dalam satu jam saya akan berada di depan orang asing yang bermusuhan yang menjualnya pada saya, perusahaan saya, dan produk anehnya, yang mereka tidak tahu. mereka butuh.

Jika saya bertahan, menjual seperti ini selama 10 tahun, dan saya melakukannya lebih baik dan lebih baik setiap kali, dan saya membangun tim untuk melakukan segala sesuatu yang lain lebih baik dan lebih baik setiap kali, maka saya mendapatkan townhouse. Bukan karena kilasan kejeniusan yang berbunga-bunga di beberapa rumah kaca akademis.

Kebanyakan insinyur tidak mengerti bahwa menjual itu penting. Mereka berpikir bahwa dalam rantai makanan kehidupan, tenaga penjual berada di bawah lendir hijau. Mereka tidak mengerti bahwa tidak ada yang terjadi sampai sesuatu terjual. Cara saya memikirkannya adalah bahwa ada tiga kelompok orang di dunia. Ada sekelompok orang yang akan membeli produk Anda apa pun yang terjadi (pikirkan ibumu). Ada kelompok yang tidak akan pernah membeli produk Anda (pikirkan pesaing Anda). Keduanya jauh lebih kecil daripada kumpulan orang yang akan membeli produk Anda jika produk tersebut dijual secara kompeten kepada mereka. Kumpulan tengah yang luas itulah mengapa penjualan sangat penting, dan ini mewakili salah satu perbedaan utama antara penemuan, yang muncul dengan ide baru yang brilian, dan inovasi, yang mengeluarkan inspirasi itu ke dunia.

Penjualan mungkin tidak penting dalam penemuan, tetapi itu penting-dalam cara yang sangat besar-dalam inovasi.

2. Di Startup, Pekerjaan Tumbuh Lebih Cepat Dari Orang

cara menjadi sukarelawan untuk neurallink

Pada tahun 1982 saya tiba-tiba kehilangan pekerjaan sebagai CEO 3Com dan menjadi wakil presiden penjualan dan pemasaran kami. Anggap ini sebagai ukuran keputusasaan kita. Saya tahu kami membutuhkan kaki di jalan, orang-orang yang benar-benar meminta pesanan kepada pelanggan kami. Saya tidak punya terlalu banyak pilihan-itu bukan perusahaan yang sangat besar pada saat itu-jadi saya mulai mencari kandidat yang tersedia.

Dave awalnya tidak terlihat sangat menjanjikan, karena dia tidak dalam penjualan. (Dia adalah seorang insinyur produksi.) Tapi dia lajang, ayahnya adalah seorang salesman, dan dia bisa pindah minggu itu, jadi saya menugaskannya ke seluruh Amerika Serikat bagian timur sebagai wilayah penjualan 3Com-nya. Ini adalah salah satu keputusan buruk sejarah dengan hasil yang baik.

Karena latar belakangnya bukan di bidang penjualan, Dave bukanlah taruhan yang baik untuk berhasil dalam pekerjaan besar yang saya berikan kepadanya. Tapi dia cerdas dan energik dan dia belajar dengan cepat. Tak lama kemudian, pesanan mulai berlipat ganda. Volume penjualan meningkat begitu cepat sehingga saya mempromosikan Dave-dari kepala seluruh Amerika Serikat bagian timur menjadi kepala wilayah timur laut. Sekali lagi, dia berhasil, dan saya dapat mempromosikannya lagi, kali ini dengan memberinya area metro Washington D.C.. Setelah sukses besar lainnya, Dave naik tangga lagi dengan mengambil alih semua penjualan label pribadi di Washington.

Jika Anda menghitung dari atas, seperti yang cenderung dilakukan orang-orang di perusahaan besar, Dave selalu diturunkan pangkatnya. Jika Anda menghitung dari bawah, setiap pengurangan wilayah di perusahaan kami yang berkembang pesat merupakan promosi besar dengan tanggung jawab yang lebih besar dan kompensasi yang lebih tinggi. Ini adalah contoh bagaimana di perusahaan rintisan kecil yang sukses, pekerjaan tumbuh lebih cepat daripada orang, bukan sebaliknya, seperti yang mereka lakukan di perusahaan besar.

3. Jangan Rekrut-Rekrut

Pelajaran #2, bahwa pekerjaan tumbuh lebih cepat daripada orang-orang di perusahaan rintisan yang sukses, menyiratkan sesuatu yang sangat penting tentang orang-orang yang Anda bawa ke perusahaan rintisan semacam itu.

Pertama, jangan mempekerjakan siapa pun. Orang B mempekerjakan orang C-mereka mengumpulkan resume dan memilih orang yang ingin mereka hormati dengan pekerjaan. A orang merekrut orang A. Orang-orang yang Anda butuhkan untuk startup yang sedang berkembang sudah memiliki pekerjaan yang jauh lebih besar daripada yang perlu Anda isi. Anda harus merekrut mereka, memohon hampir, untuk mengambil pekerjaan kecil yang Anda tawarkan. Mereka yang berimajinasi akan melihat bahwa perusahaan memiliki potensi untuk tumbuh begitu cepat sehingga pekerjaan kecil akan segera menjadi jauh lebih besar daripada posisi stabil yang mereka pegang di perusahaan besar. Lupakan gagasan perusahaan besar tentang kinerja. Orang A dapat melakukan dengan mudah 10 kali lebih baik daripada orang B, kadang-kadang 100 kali, atau 1.000. Hal terburuk yang dapat Anda lakukan adalah terburu-buru mengisi pekerjaan dengan orang B atau C. Itu bisa sangat mahal, bahkan mungkin fatal, bagi perusahaan Anda. Tunggu sampai Anda dapat merekrut Orang yang dapat melihat masa depan dan tumbuh bersamanya.

4. Orang Memiliki Jangkauan Operasi

Fakta bahwa pekerjaan tumbuh begitu eksplosif di perusahaan rintisan memiliki konsekuensi penting lainnya. Pertimbangkan rentang operasi. Setiap orang memiliki satu.

Dari

Penemuan Adalah Bunga, Inovasi Adalah Gulma

Karir Bob Metcalfe menelusuri lintasan inovasi. Dia mulai di akademi, sebagai sarjana di MIT dan mahasiswa pascasarjana di Harvard. Dalam disertasi doktoralnya, ia meletakkan dasar-dasar teoretis untuk metode baru dalam meningkatkan kekuatan komputer pribadi: jaringan mereka. Di Xerox PARC, dia mengubah teori itu menjadi sesuatu yang disebut Ethernet. Xerox tidak terlalu berhasil mengeksploitasi Ethernet secara komersial, jadi Metcalfe memutuskan untuk mencoba sendiri, mendirikan 3Com untuk melakukan pekerjaan itu. Setelah banyak inkarnasi di 3Com, ia menguangkan chipnya dan, dalam kata-katanya, menjadi pakar teknologi, yang menulis kolom untuk InfoWorld, menyelenggarakan beberapa konferensi terbaik dunia informasi, dan duduk di dewan Tinjauan Teknologi. TR meminta Metcalfe untuk memberi tahu kami apa yang dia pelajari saat dia mengikuti lintasan inovasi dari bangku lab ke ruang rapat dan seterusnya.



Prolog

TR100 1999

Cerita ini adalah bagian dari edisi November 1999 kami





  • Lihat sisa masalah
  • Langganan

Mengapa Anda harus mendengarkan saya tentang inovasi? Mungkin tidak. (Terutama jika yang Anda butuhkan adalah dorongan lembut.)

Benar, saya tinggal selama delapan tahun di zona inovasi teknologi tinggi Route 128 di Boston, saat masih berfungsi. Benar, saya hidup dan makmur selama 22 tahun di Lembah Silikon. Benar, saya menemukan Ethernet, teknologi jaringan komputer yang sekarang menghubungkan lebih dari 100 juta komputer ke Internet. Benar, 20 tahun yang lalu saya mendirikan 3Com Corporation, yang sekarang menghasilkan lebih dari $5 miliar dalam penjualan tahunan. Dan benar, kekayaan pribadi saya adalah sebagian kecil dari milliGates.

Tetapi kewirausahaan teknologi tinggi ala Silicon Valley tentu bukan satu-satunya cara untuk berinovasi. Hanya saja, langsung saja, aku tidak bisa memikirkan yang lain.



Penafian

Sebelum membagikan beberapa pelajaran yang telah saya pelajari dari menciptakan dan berinovasi, sebaiknya saya sedikit menyangkal. Pertimbangkan fakta bahwa hari ini kita memiliki komputer yang cukup cepat untuk menghitung lintasan batu yang dilempar secara real time. Jika Anda ingin mengumpulkan persamaan untuk menghitung lintasan batu, hal terakhir yang akan Anda lakukan adalah mewawancarai batu tersebut.

Sebagian besar pengusaha sukses yang saya temui tidak tahu alasan kesuksesan mereka. Mereka dilempar seperti batu. Saya memiliki nasib baik untuk dilemparkan ke Lembah Silikon. Lintasan saya adalah sebuah misteri bagi saya saat itu, dan hanya sedikit berkurang sekarang.

Penafian lain: Saya adalah salah satu contoh. Pengalaman saya tidak signifikan secara statistik. Jadi, Anda harus membaca banyak pelajaran yang dipetik oleh banyak inovator yang berbeda sebelum Anda dapat mengumpulkan sesuatu yang bertahan. Dan bahkan setelah Anda melakukannya, ingatlah bahwa setelah 40 tahun bermain tenis, saya dapat memberitahu Anda untuk mengembalikan raket Anda lebih awal, menggerakkan kaki Anda, dan melangkah ke dalam bola. Tapi kemudian Anda harus menghabiskan banyak waktu di lapangan untuk berlatih sebelum Anda bisa menyatukan semuanya dan mengalahkan saya.



Penafian yang cukup. Berikut adalah beberapa pelajaran yang saya pikir telah saya pelajari.

1. Menjual Barang

Saya memiliki townhouse enam lantai di Boston yang menghadap ke MIT di Sungai Charles. Saya sering mengundang insinyur muda dan calon pengusaha untuk mengobrol. Banyak dari mereka memberi tahu saya bahwa townhouse saya indah dan mereka berharap dapat menemukan sesuatu seperti Ethernet yang akan membuat mereka mendapatkan rumah seperti itu.

Gambaran yang ada di kepala mereka adalah saya sedang bersantai di kursi beanbag di ruang konferensi di Xerox PARC pada tahun 1973. Mereka melihat saya memiliki ide ini untuk jaringan komputer dan mengirimkannya sebagai proposal penemuan ke Xerox. Kemudian mereka membayangkan saya mengangkat kaki saya dan membiarkan royalti bergulir sampai saya memiliki cukup uang untuk membayar uang muka di townhouse dengan pemandangan sungai.

Gambar saya-gambar yang sebenarnya-berbeda. Ini adalah gambaran inovasi daripada penemuan, gulma bukannya bunga. Dalam foto saya, ini adalah akhir musim dingin dan saya berada dalam kegelapan di Ramada Inn di Schenectady, New York. Telepon berdering dengan panggilan bangun tidur saya pada pukul 6 pagi, yaitu pukul 3 pagi di California, tempat saya terbang dari tadi malam. Saya belum tahu di mana saya berada, atau dari mana dering sialan itu berasal, tetapi dalam satu jam saya akan berada di depan orang asing yang bermusuhan yang menjualnya pada saya, perusahaan saya, dan produk anehnya, yang mereka tidak tahu. mereka butuh.

Jika saya bertahan, menjual seperti ini selama 10 tahun, dan saya melakukannya lebih baik dan lebih baik setiap kali, dan saya membangun tim untuk melakukan segala sesuatu yang lain lebih baik dan lebih baik setiap kali, maka saya mendapatkan townhouse. Bukan karena kilasan kejeniusan yang berbunga-bunga di beberapa rumah kaca akademis.

Kebanyakan insinyur tidak mengerti bahwa menjual itu penting. Mereka berpikir bahwa dalam rantai makanan kehidupan, tenaga penjual berada di bawah lendir hijau. Mereka tidak mengerti bahwa tidak ada yang terjadi sampai sesuatu terjual. Cara saya memikirkannya adalah bahwa ada tiga kelompok orang di dunia. Ada sekelompok orang yang akan membeli produk Anda apa pun yang terjadi (pikirkan ibumu). Ada kelompok yang tidak akan pernah membeli produk Anda (pikirkan pesaing Anda). Keduanya jauh lebih kecil daripada kumpulan orang yang akan membeli produk Anda jika produk tersebut dijual secara kompeten kepada mereka. Kumpulan tengah yang luas itulah mengapa penjualan sangat penting, dan ini mewakili salah satu perbedaan utama antara penemuan, yang muncul dengan ide baru yang brilian, dan inovasi, yang mengeluarkan inspirasi itu ke dunia.

Penjualan mungkin tidak penting dalam penemuan, tetapi itu penting-dalam cara yang sangat besar-dalam inovasi.

2. Di Startup, Pekerjaan Tumbuh Lebih Cepat Dari Orang

Pada tahun 1982 saya tiba-tiba kehilangan pekerjaan sebagai CEO 3Com dan menjadi wakil presiden penjualan dan pemasaran kami. Anggap ini sebagai ukuran keputusasaan kita. Saya tahu kami membutuhkan kaki di jalan, orang-orang yang benar-benar meminta pesanan kepada pelanggan kami. Saya tidak punya terlalu banyak pilihan-itu bukan perusahaan yang sangat besar pada saat itu-jadi saya mulai mencari kandidat yang tersedia.

Dave awalnya tidak terlihat sangat menjanjikan, karena dia tidak dalam penjualan. (Dia adalah seorang insinyur produksi.) Tapi dia lajang, ayahnya adalah seorang salesman, dan dia bisa pindah minggu itu, jadi saya menugaskannya ke seluruh Amerika Serikat bagian timur sebagai wilayah penjualan 3Com-nya. Ini adalah salah satu keputusan buruk sejarah dengan hasil yang baik.

Karena latar belakangnya bukan di bidang penjualan, Dave bukanlah taruhan yang baik untuk berhasil dalam pekerjaan besar yang saya berikan kepadanya. Tapi dia cerdas dan energik dan dia belajar dengan cepat. Tak lama kemudian, pesanan mulai berlipat ganda. Volume penjualan meningkat begitu cepat sehingga saya mempromosikan Dave-dari kepala seluruh Amerika Serikat bagian timur menjadi kepala wilayah timur laut. Sekali lagi, dia berhasil, dan saya dapat mempromosikannya lagi, kali ini dengan memberinya area metro Washington D.C.. Setelah sukses besar lainnya, Dave naik tangga lagi dengan mengambil alih semua penjualan label pribadi di Washington.

Jika Anda menghitung dari atas, seperti yang cenderung dilakukan orang-orang di perusahaan besar, Dave selalu diturunkan pangkatnya. Jika Anda menghitung dari bawah, setiap pengurangan wilayah di perusahaan kami yang berkembang pesat merupakan promosi besar dengan tanggung jawab yang lebih besar dan kompensasi yang lebih tinggi. Ini adalah contoh bagaimana di perusahaan rintisan kecil yang sukses, pekerjaan tumbuh lebih cepat daripada orang, bukan sebaliknya, seperti yang mereka lakukan di perusahaan besar.

3. Jangan Rekrut-Rekrut

Pelajaran #2, bahwa pekerjaan tumbuh lebih cepat daripada orang-orang di perusahaan rintisan yang sukses, menyiratkan sesuatu yang sangat penting tentang orang-orang yang Anda bawa ke perusahaan rintisan semacam itu.

Pertama, jangan mempekerjakan siapa pun. Orang B mempekerjakan orang C-mereka mengumpulkan resume dan memilih orang yang ingin mereka hormati dengan pekerjaan. A orang merekrut orang A. Orang-orang yang Anda butuhkan untuk startup yang sedang berkembang sudah memiliki pekerjaan yang jauh lebih besar daripada yang perlu Anda isi. Anda harus merekrut mereka, memohon hampir, untuk mengambil pekerjaan kecil yang Anda tawarkan. Mereka yang berimajinasi akan melihat bahwa perusahaan memiliki potensi untuk tumbuh begitu cepat sehingga pekerjaan kecil akan segera menjadi jauh lebih besar daripada posisi stabil yang mereka pegang di perusahaan besar. Lupakan gagasan perusahaan besar tentang kinerja. Orang A dapat melakukan dengan mudah 10 kali lebih baik daripada orang B, kadang-kadang 100 kali, atau 1.000. Hal terburuk yang dapat Anda lakukan adalah terburu-buru mengisi pekerjaan dengan orang B atau C. Itu bisa sangat mahal, bahkan mungkin fatal, bagi perusahaan Anda. Tunggu sampai Anda dapat merekrut Orang yang dapat melihat masa depan dan tumbuh bersamanya.

4. Orang Memiliki Jangkauan Operasi

Fakta bahwa pekerjaan tumbuh begitu eksplosif di perusahaan rintisan memiliki konsekuensi penting lainnya. Pertimbangkan rentang operasi. Setiap orang memiliki satu.

Dari $0 hingga $1 juta per bulan, saya menjalankan penjualan dan mendatangkan pesanan, sebagian besar melalui penjualan pribadi. Setelah itu, penjualan menjadi terlalu teknis agar pendekatan itu berhasil. Mike mengambil alih dan membawa perusahaan dari $1 juta menjadi $3 juta per bulan. Setelah kios singkat, Chuck membawa kami ke $5 juta per bulan. John mengambil alih dari Chuck untuk membuat kami mendapatkan $25 juta per bulan. Kemudian Bob membawa perusahaan itu menjadi $400 juta per bulan. Dalam setiap kasus ini, kepala penjualan kami berhasil dalam jangkauan operasinya. Setelah itu, perubahan yang kejam harus dilakukan untuk membawa perusahaan ke dataran tinggi berikutnya.

Bagaimana Anda tahu kapan saatnya untuk perubahan? Bagaimana Anda bisa tahu ketika orang yang melakukan pekerjaan hebat enam bulan lalu telah mencapai batas atas jangkauan operasinya? Tanda pertama adalah penurunan kinerja-penjual kehilangan kuota, insinyur tergelincir jadwal. Pada awalnya sepertinya rencananya terlalu ambisius; maka itu adalah kesalahan orang lain. Pada titik tertentu, kecuali keadaan mulai membaik, kadang-kadang bahkan sebelum buktinya meyakinkan, perubahan harus dilakukan. Anda harus bisa mengatakan, Jika Anda tidak bisa melakukannya, kita hanya perlu mencari seseorang yang bisa. Jika Anda menunggu terlalu lama sampai orang tersebut mengetahui apa yang perlu mereka ketahui atau untuk bukti yang meyakinkan tentang kesalahan siapa, Anda dapat menjatuhkan seluruh perusahaan. Lebih baik mengambil risiko tuntutan hukum untuk pelepasan yang salah dan menyelamatkan usaha.

5. Jangan Dengarkan Pelanggan Anda

Pada tahun 1982, 3Com Corporation adalah pemasok tunggal kartu Ethernet untuk startup bernama Sun Microsystems. Kartu-kartu ini untuk komputer yang kompatibel dengan Multibus, dan secara internal kami menyebutnya ME (sungguh). Sun dan pesaingnya membeli ME dengan harga yang terus meningkat, dan mereka ingin kami membuat kartu generasi berikutnya yang lebih murah dan lebih cepat. Tenaga penjualan kami ada di sana dengan pelanggan besar kami: Mereka menuntut kami mengerjakan apa yang secara internal kami sebut ME II (secara alami disebut secara internal sebagai saya juga).

Kami tahu, bagaimanapun, bahwa Sun berencana untuk merancang koneksi Ethernet ke komputer mereka, dan bahwa Intel, perancang Multibus, sedang merencanakan ME yang kompetitif. Meskipun permintaan pelanggan luar biasa, kami memutuskan untuk tidak mengembangkan ME II. Beberapa tenaga penjualan kami berhenti dengan jijik, karena kami tidak mendengarkan pelanggan kami.

Mereka benar; kami tidak. Sebaliknya, kami menginvestasikan waktu para insinyur kami yang luar biasa dalam merancang kartu Ethernet, yang secara internal disebut IE, secara eksternal EtherLink, untuk Komputer Pribadi IBM yang baru. Saat ini, tidak ada komputer Multibus yang tersisa, tetapi 3Com mengirimkan lebih dari 20 juta EtherLink per tahun.

Pelajaran? Yah, tentu saja saya mengambil beberapa lisensi dengan mengatakan bahwa pelajarannya adalah Anda tidak boleh mendengarkan pelanggan Anda. Pelajaran sebenarnya adalah Anda harus memilih pelanggan mana yang akan didengarkan dengan sangat hati-hati. Dan, meskipun begitu, Anda tidak dapat selalu memberikan apa yang mereka katakan mereka inginkan. Anda harus mengembangkan produk yang akan dibutuhkan pelanggan Anda pada saat Anda dapat mengirimkannya. Jika tidak, ketika siklus pengembangan selesai, dan Anda siap mengirim, Anda akan menawarkan apa yang pelanggan katakan dia inginkan tahun lalu. Dan penjual mana pun akan memberi tahu Anda bahwa lebih mudah memberi pelanggan apa yang dia butuhkan sekarang daripada menjualnya sesuatu yang Anda bersikeras dia katakan dia inginkan tahun lalu.

6. Rencana untuk Sukses

Tetapi jika Anda berhasil melihat ke depan dan melihat apa yang diinginkan pasar, Anda hanya akan menciptakan masalah baru. Selama tahun 1983, misalnya, 3Com berada di tengah badai karena alasan ini: Kami telah mengabaikan pelanggan dan tenaga penjualan kami dan menebak dengan benar tentang apa yang diinginkan pasar-Ethernet untuk komputer pribadi. Pada kuartal ketiga, kami tumbuh 85 persen dalam tiga bulan, yang hampir membunuh perusahaan. Kami menjual lebih banyak daripada yang bisa kami berikan, meninggalkan tumpukan pelanggan yang tidak puas untuk dilepaskan oleh pesaing kami. Kami tidak memiliki cukup orang untuk menjawab semua panggilan dukungan pelanggan kami. Program produksi kami terlambat dari jadwal.

Saya ingat CEO kami, Bill, mengatakan bahwa kami tidak akan pernah tumbuh secepat itu lagi. Tetapi saya menunjukkan kepada Bill bahwa tahun sebelumnya Compaq telah berubah dari nol menjadi 10 kali lipat ukuran kami dalam satu tahun. Masalah kami bukanlah bahwa kami telah tumbuh 85 persen dalam tiga bulan. Itu yang kami rencanakan hanya tumbuh 15 persen. Artinya, Anda dapat merencanakan terlalu konservatif. (Saya segera menambahkan bahwa jika Anda harus berbuat salah di satu sisi atau yang lain, lebih baik untuk merencanakan secara konservatif. Jangan berlebihan.)

7. Jadilah Pengusaha, Bukan Visioner

Pada tahun 1982 dewan direksi saya mulai menyebut saya seorang visioner, dan saya memakannya. Hal berikutnya yang saya tahu, saya bukan CEO lagi. Ternyata, tidak ada yang ingin visioner menjalankan perusahaan. Di level permainanku, dipanggil visioner adalah pujian yang samar.

Inilah perbedaan antara visioner dan pengusaha. Keduanya memiliki visi, yang selusin sepeser pun. Tetapi seorang wirausahawan memiliki, selain visi, rencana. Selain rencana, tindakan. Anda mungkin pernah mendengar bahwa 80 persen kemenangan baru saja muncul. Nah, muncul adalah tindakan, seperti menerima panggilan bangun dalam kegelapan di Ramada Inn di Schenectady. Saya tidak akan menyentuh seorang visioner dengan tiang setinggi 10 kaki.

Menjadi pendiri perusahaan yang bangga juga bodoh. Saat mereka membangun perusahaan mereka, banyak orang berjalan berkeliling dan berkata kepada karyawan mereka, saya adalah pendirinya dan Anda bukan. Anda ingin setiap karyawan perusahaan Anda menjadi pendiri. Untuk memiliki dan karena itu merasakan kepemilikan.

8. Ketahui Jangkauan Operasi Anda Sendiri

Pada tahun 1990, saya pensiun dari 3Com tepat 11 tahun setelah menggabungkannya. Aku seharusnya pergi tiga tahun sebelumnya. Dua kali dewan direksi memilih orang lain selain saya untuk menjadi CEO 3Com. Pada tahun 1982, ketika saya tidak keluar dari pintu, tetapi mendapatkan penjualan dan pemasaran. Dan lagi pada tahun 1990, ketika saya pensiun secara damai.

Menyusun dewan 3Com adalah salah satu pencapaian saya yang paling membanggakan. Saya membangun papan itu dengan orang-orang terbaik yang bisa saya temukan. Ketika mereka memutuskan orang lain yang lebih memenuhi syarat untuk menjadi CEO 3Com, siapa yang harus saya bantah? Kedua kali, dalam retrospeksi, mereka benar. Pada tahun 1990, 3Com telah melampaui saya. Untungnya saya memiliki papan yang cukup pintar untuk mengetahui bahwa saya telah berhasil memindahkan 3Com keluar dari jangkauan operasi saya sendiri. Anda harus sangat beruntung.

bersembunyi
hingga juta per bulan, saya menjalankan penjualan dan mendatangkan pesanan, sebagian besar melalui penjualan pribadi. Setelah itu, penjualan menjadi terlalu teknis agar pendekatan itu berhasil. Mike mengambil alih dan membawa perusahaan dari juta menjadi juta per bulan. Setelah kios singkat, Chuck membawa kami ke juta per bulan. John mengambil alih dari Chuck untuk membuat kami mendapatkan juta per bulan. Kemudian Bob membawa perusahaan itu menjadi 0 juta per bulan. Dalam setiap kasus ini, kepala penjualan kami berhasil dalam jangkauan operasinya. Setelah itu, perubahan yang kejam harus dilakukan untuk membawa perusahaan ke dataran tinggi berikutnya.

Bagaimana Anda tahu kapan saatnya untuk perubahan? Bagaimana Anda bisa tahu ketika orang yang melakukan pekerjaan hebat enam bulan lalu telah mencapai batas atas jangkauan operasinya? Tanda pertama adalah penurunan kinerja-penjual kehilangan kuota, insinyur tergelincir jadwal. Pada awalnya sepertinya rencananya terlalu ambisius; maka itu adalah kesalahan orang lain. Pada titik tertentu, kecuali keadaan mulai membaik, kadang-kadang bahkan sebelum buktinya meyakinkan, perubahan harus dilakukan. Anda harus bisa mengatakan, Jika Anda tidak bisa melakukannya, kita hanya perlu mencari seseorang yang bisa. Jika Anda menunggu terlalu lama sampai orang tersebut mengetahui apa yang perlu mereka ketahui atau untuk bukti yang meyakinkan tentang kesalahan siapa, Anda dapat menjatuhkan seluruh perusahaan. Lebih baik mengambil risiko tuntutan hukum untuk pelepasan yang salah dan menyelamatkan usaha.

5. Jangan Dengarkan Pelanggan Anda

Pada tahun 1982, 3Com Corporation adalah pemasok tunggal kartu Ethernet untuk startup bernama Sun Microsystems. Kartu-kartu ini untuk komputer yang kompatibel dengan Multibus, dan secara internal kami menyebutnya ME (sungguh). Sun dan pesaingnya membeli ME dengan harga yang terus meningkat, dan mereka ingin kami membuat kartu generasi berikutnya yang lebih murah dan lebih cepat. Tenaga penjualan kami ada di sana dengan pelanggan besar kami: Mereka menuntut kami mengerjakan apa yang secara internal kami sebut ME II (secara alami disebut secara internal sebagai saya juga).

Kami tahu, bagaimanapun, bahwa Sun berencana untuk merancang koneksi Ethernet ke komputer mereka, dan bahwa Intel, perancang Multibus, sedang merencanakan ME yang kompetitif. Meskipun permintaan pelanggan luar biasa, kami memutuskan untuk tidak mengembangkan ME II. Beberapa tenaga penjualan kami berhenti dengan jijik, karena kami tidak mendengarkan pelanggan kami.

otak sosiopat vs otak normal

Mereka benar; kami tidak. Sebaliknya, kami menginvestasikan waktu para insinyur kami yang luar biasa dalam merancang kartu Ethernet, yang secara internal disebut IE, secara eksternal EtherLink, untuk Komputer Pribadi IBM yang baru. Saat ini, tidak ada komputer Multibus yang tersisa, tetapi 3Com mengirimkan lebih dari 20 juta EtherLink per tahun.

Pelajaran? Yah, tentu saja saya mengambil beberapa lisensi dengan mengatakan bahwa pelajarannya adalah Anda tidak boleh mendengarkan pelanggan Anda. Pelajaran sebenarnya adalah Anda harus memilih pelanggan mana yang akan didengarkan dengan sangat hati-hati. Dan, meskipun begitu, Anda tidak dapat selalu memberikan apa yang mereka katakan mereka inginkan. Anda harus mengembangkan produk yang akan dibutuhkan pelanggan Anda pada saat Anda dapat mengirimkannya. Jika tidak, ketika siklus pengembangan selesai, dan Anda siap mengirim, Anda akan menawarkan apa yang pelanggan katakan dia inginkan tahun lalu. Dan penjual mana pun akan memberi tahu Anda bahwa lebih mudah memberi pelanggan apa yang dia butuhkan sekarang daripada menjualnya sesuatu yang Anda bersikeras dia katakan dia inginkan tahun lalu.

6. Rencana untuk Sukses

Tetapi jika Anda berhasil melihat ke depan dan melihat apa yang diinginkan pasar, Anda hanya akan menciptakan masalah baru. Selama tahun 1983, misalnya, 3Com berada di tengah badai karena alasan ini: Kami telah mengabaikan pelanggan dan tenaga penjualan kami dan menebak dengan benar tentang apa yang diinginkan pasar-Ethernet untuk komputer pribadi. Pada kuartal ketiga, kami tumbuh 85 persen dalam tiga bulan, yang hampir membunuh perusahaan. Kami menjual lebih banyak daripada yang bisa kami berikan, meninggalkan tumpukan pelanggan yang tidak puas untuk dilepaskan oleh pesaing kami. Kami tidak memiliki cukup orang untuk menjawab semua panggilan dukungan pelanggan kami. Program produksi kami terlambat dari jadwal.

Saya ingat CEO kami, Bill, mengatakan bahwa kami tidak akan pernah tumbuh secepat itu lagi. Tetapi saya menunjukkan kepada Bill bahwa tahun sebelumnya Compaq telah berubah dari nol menjadi 10 kali lipat ukuran kami dalam satu tahun. Masalah kami bukanlah bahwa kami telah tumbuh 85 persen dalam tiga bulan. Itu yang kami rencanakan hanya tumbuh 15 persen. Artinya, Anda dapat merencanakan terlalu konservatif. (Saya segera menambahkan bahwa jika Anda harus berbuat salah di satu sisi atau yang lain, lebih baik untuk merencanakan secara konservatif. Jangan berlebihan.)

7. Jadilah Pengusaha, Bukan Visioner

Pada tahun 1982 dewan direksi saya mulai menyebut saya seorang visioner, dan saya memakannya. Hal berikutnya yang saya tahu, saya bukan CEO lagi. Ternyata, tidak ada yang ingin visioner menjalankan perusahaan. Di level permainanku, dipanggil visioner adalah pujian yang samar.

Inilah perbedaan antara visioner dan pengusaha. Keduanya memiliki visi, yang selusin sepeser pun. Tetapi seorang wirausahawan memiliki, selain visi, rencana. Selain rencana, tindakan. Anda mungkin pernah mendengar bahwa 80 persen kemenangan baru saja muncul. Nah, muncul adalah tindakan, seperti menerima panggilan bangun dalam kegelapan di Ramada Inn di Schenectady. Saya tidak akan menyentuh seorang visioner dengan tiang setinggi 10 kaki.

kehidupan di tata surya

Menjadi pendiri perusahaan yang bangga juga bodoh. Saat mereka membangun perusahaan mereka, banyak orang berjalan berkeliling dan berkata kepada karyawan mereka, saya adalah pendirinya dan Anda bukan. Anda ingin setiap karyawan perusahaan Anda menjadi pendiri. Untuk memiliki dan karena itu merasakan kepemilikan.

8. Ketahui Jangkauan Operasi Anda Sendiri

Pada tahun 1990, saya pensiun dari 3Com tepat 11 tahun setelah menggabungkannya. Aku seharusnya pergi tiga tahun sebelumnya. Dua kali dewan direksi memilih orang lain selain saya untuk menjadi CEO 3Com. Pada tahun 1982, ketika saya tidak keluar dari pintu, tetapi mendapatkan penjualan dan pemasaran. Dan lagi pada tahun 1990, ketika saya pensiun secara damai.

Menyusun dewan 3Com adalah salah satu pencapaian saya yang paling membanggakan. Saya membangun papan itu dengan orang-orang terbaik yang bisa saya temukan. Ketika mereka memutuskan orang lain yang lebih memenuhi syarat untuk menjadi CEO 3Com, siapa yang harus saya bantah? Kedua kali, dalam retrospeksi, mereka benar. Pada tahun 1990, 3Com telah melampaui saya. Untungnya saya memiliki papan yang cukup pintar untuk mengetahui bahwa saya telah berhasil memindahkan 3Com keluar dari jangkauan operasi saya sendiri. Anda harus sangat beruntung.

bersembunyi

Teknologi Aktual

Kategori

Tidak Dikategorikan

Teknologi

Bioteknologi

Kebijakan Teknologi

Perubahan Iklim

Manusia Dan Teknologi

Bukit Silikon

Komputasi

Majalah Berita Mit

Kecerdasan Buatan

Ruang Angkasa

Kota Pintar

Blockchain

Cerita Fitur

Profil Alumni

Koneksi Alumni

Fitur Berita Mit

1865

Pandangan Ku

77 Jalan Massal

Temui Penulisnya

Profil Dalam Kemurahan Hati

Terlihat Di Kampus

Surat Alumni

Berita

Pemilu 2020

Dengan Indeks

Di Bawah Kubah

Pemadam Kebakaran

Cerita Tak Terbatas

Proyek Teknologi Pandemi

Dari Presiden

Sampul Cerita

Galeri Foto

Direkomendasikan