Langsung dari Dell

Bahkan di era keajaiban bisnis ini, kesuksesan mudanya hampir tak tertandingi. Michael Dell baru-baru ini berusia 36 tahun, dan dia sudah dianggap bijak dalam masalah bisnis dan teknologi. Dell Computer, yang ia dirikan pada usia 19, adalah saham Amerika dengan kinerja terbaik pada 1990-an. Sudah lama menjadi yang terdepan dalam penjualan komputasi pribadi A.S., perusahaan ini memimpin global dari Compaq pada kuartal pertama tahun 2001-dan dengan pendapatan miliar tahun lalu, lebih besar dari Microsoft.



Jadi bagaimana Anda membangun perusahaan PC terbesar di dunia? Dell menunjuk pada strategi kuno seperti memberi orang apa yang mereka inginkan dan dengan harga yang lebih rendah; karena alasan itu, dia mengagumi karya Henry Ford dan Sam Walton dari Wal-Mart. Tapi dia juga merevolusi penjualan komputer pribadi, menggunakan model bisnis langsung yang prinsip dasarnya termasuk menerima pesanan khusus langsung dari pelanggan, sehingga mengurangi inventaris dan merampingkan distribusi. Model itu mengguncang dunia pesaing seperti IBM, Compaq Computer dan Apple Computer dan mengubah ekonomi bisnis selamanya.

Jaringan Listrik yang Lebih Cerdas

Cerita ini adalah bagian dari edisi Juli 2001 kami





  • Lihat sisa masalah
  • Langganan

Terlepas dari pencapaian tersebut, pimpinan dan CEO Dell tetap fokus pada hal besar berikutnya. Baru-baru ini, dengan pertumbuhan penjualan PC yang melambat, dia pindah ke penyimpanan dan server Internet dengan mengambil Hewlett-Packard, Sun Microsystems, EMC dan Cisco Systems. Editor Tinjauan Teknologi pada umumnya Robert Buderi bertemu Dell di kantor pusatnya di Austin, TX, dan bertanya tentang warisan pertumbuhan perusahaan yang cemerlang, R&D pragmatis yang dimaksudkan untuk menjaga nyala api, masa depan komputasi, dan harapannya untuk ekonomi yang sekarang merosot bahwa ini tahun telah melihat perusahaannya mengalami PHK pertama-antara 4.700 dan 5.700 pekerjaan, lebih dari 10 persen dari tenaga kerjanya.

TR: Orang-orang terkadang dikutuk dan dipuji karena alasan yang salah. Apa yang Anda rasa telah Anda lakukan sebagai inovator-dan apa yang disalahpahami?
Dell: Orang-orang melihat Dell dan mereka melihat aspek-aspek yang dihadapi pelanggan dari model bisnis langsung, hubungan satu-ke-satu. Apa yang tidak benar-benar dipahami adalah bahwa di balik hubungan ini terdapat seluruh rantai nilai: penemuan, pengembangan, desain, manufaktur, logistik, layanan, pengiriman, penjualan. Nilai yang diciptakan untuk pelanggan kami adalah fungsi dari mengintegrasikan semua hal itu.

Jika Anda kembali ke dot-com menggila satu atau dua tahun lalu, banyak orang berkata, Oh, kami tahu bagaimana kami akan berhasil-kami akan membuat situs Web seperti dell.com, dan kami akan menjadi Dell dari industri apa pun. Masalahnya adalah bahwa bisnis Dell bukanlah situs Web. Sementara kami melakukan setengah bisnis kami di Web, itu hanya ujung depan untuk sistem bisnis ini. Dell telah mengajukan lebih dari seribu paten, kami memiliki empat atau lima ribu insinyur, dan kami menghabiskan 0 juta untuk R&D. Dan kami selalu bertanya pada diri sendiri, Bagaimana kami dapat mengoptimalkan serangkaian kondisi yang kami hadapi—apakah itu rantai pasokan, hubungan pelanggan, waktu, kecepatan, atau biaya?



Ingatlah bahwa industri komputer saat Dell masuk memiliki margin kotor 40 persen plus. Selain itu, Anda memiliki dealer dengan margin 20 hingga 30 persen. Jadi pengguna akhir membayar premi yang cukup luar biasa atas harga pokok produk. Dan kemudian Dell datang, dan saya sepenuhnya mengakui jika bukan Dell, itu akan menjadi orang lain, dan margin kotor industri telah turun cukup dramatis. Yang berarti suku cadang jauh lebih terjangkau, yang berarti bahwa industri telah berkembang jauh lebih cepat daripada yang pernah ada, yang berarti bahwa orang memiliki akses yang lebih besar dan lebih cepat ke teknologi. Dan saya percaya pada dasarnya pasar tumbuh lebih cepat karena kita memaksakan suatu kondisi untuk eksis-dan bisnis yang tidak memberi nilai tambah dipaksa untuk pindah.

TR: Apa hype dalam komputasi, dan apa yang nyata? PCnya mati?
Dell: Industri cenderung terpesona dengan konsep dan ide baru—dan salah satu masalah terbesar yang kita lihat adalah teknologi yang mencari masalah. Ambil contoh yang sangat kontemporer. Bill Gates telah berbicara tentang komputer tablet [perangkat portabel dengan, idealnya, kesederhanaan Palm Pilot tetapi kekuatan komputasi laptop-dan di antara keduanya dalam ukuran]. Sekarang, mungkin komputer tablet akan sukses tahun ini atau tahun depan, mungkin tidak. Tapi ide komputer tablet bukanlah hal baru. Industri komputer pena ada di sini 10 tahun yang lalu, dan ada pameran dagang dan perusahaan yang dibuat khusus untuk itu. Tidak bekerja, tidak siap.

Ini adalah contoh bagus dari dorongan teknologi alih-alih tarikan pelanggan. Contoh bagus lainnya adalah perangkat Internet, yang menarik banyak perhatian sekitar setahun yang lalu. Dan di sini lagi, Anda memiliki ketertarikan dengan sesuatu yang baru—terdengar seperti ide yang bagus, tapi mungkin tidak. Jadi, ketika Anda kembali dan melihat tumpukan tulang dari hal-hal yang mungkin merupakan kategori teknologi yang hampir terkenal, itu adalah kekacauan yang cukup besar.

Dan itulah mengapa kami menganut filosofi time to volume ini. Di Dell, kami hanya berinvestasi pada teknologi yang diinginkan pelanggan kami, daripada mencoba menebak apa yang mungkin mereka inginkan. Dan kami hanya memproduksi apa yang diminta pelanggan kami untuk dibuat, ketika mereka meminta kami. Dell memiliki persediaan selama lima hari, sedangkan di HP, mereka memiliki persediaan selama 63 hari. Mereka juga memiliki sesuatu yang disebut saluran distribusi. Ini adalah saat Anda pergi ke CompUSA dan Anda melihat ke rak dan melihat semua komputer bertumpuk. Itu adalah monumen untuk ramalan yang gagal tentang apa yang tidak ingin Anda beli. Dan di saluran distribusi, ada persediaan 25 hingga 30 hari lagi, jadi Anda menambahkannya ke 63, dan Anda mendapatkan persediaan 85, 90 hari dibandingkan dengan lima kami.



teleskop hubble gambar galaksi

Sekarang, apa artinya, pertama-tama, adalah keuntungan waktu-ke-pasar. Saya bisa memberi Anda Pentium 4 paling segar, terbaru, terbaik dan semua sistem operasi terkait, dan lain-lain, 85 hari lebih cepat dari HP. Ini juga merupakan keuntungan ekonomi yang sangat besar, karena nilai komponen dan bahan manufaktur turun sekitar satu persen per minggu. Jadi jaringnya adalah mereka semua kacau.

Masalah lain dengan loop umpan balik yang panjang adalah distorsi pada sinyal. Jika Anda memberi tahu saya apa yang ingin Anda beli dan saya mendengarnya 90 hari kemudian, pada saat saya mendapatkan sinyal Anda menginginkan sesuatu yang lain. Ini adalah area lain di mana model bisnis kami memiliki keuntungan besar.

TR: Namun, penjualan PC melambat—meningkatkan kebutuhan untuk menemukan area pertumbuhan baru. Apa yang menarik Anda ke server dan penyimpanan?
Dell: Sekitar lima atau enam tahun yang lalu, kami melihat bahwa dunia aplikasi menjadi semakin berpusat pada server-kami tidak dapat mengantisipasi Internet-sentris, tetapi itulah tujuan akhirnya-dan semakin banyak keuntungan yang bergeser dari klien [PC] ke server. Kami juga melihat bahwa pesaing kami, terutama pada saat Compaq, secara dramatis membebani pelanggan untuk produk tersebut.

TR: Hal yang sama yang Anda lihat di PC?
Dell: Fenomena yang sama. Lima tahun lalu kami memiliki dua persen pangsa pasar di pasar server AS; Compaq memiliki 44 persen. Kuartal terakhir [kuartal fiskal yang berakhir 31 Januari 2001] kami memiliki 22 persen, dan mereka memiliki 26 persen. Kami tumbuh empat setengah kali lebih cepat dari pasar, sementara mereka menyusut. Segera kami akan melewati Compaq di Amerika Serikat [musim semi ini, Gartner Dataquest melaporkan bahwa Dell memang telah melampaui saingannya di pasar server A.S.], dan pada titik ini bisnis server A.S. kami lebih dari empat kali lebih besar daripada HP. Jadi kami baru saja pergi ke arah yang benar-benar berlawanan dari pesaing kami.

Apa yang kami lihat di penyimpanan, dengan teman-teman kami di EMC, adalah hal yang sama lagi. Ada lebih banyak komponen perangkat lunak untuk penyimpanan-dalam pengelolaan volume besar dan virtualisasi unit penyimpanan logis yang berbeda di berbagai platform server yang heterogen. Tetapi tidak ada produk atau teknologi yang membuat kami takut. Industri terus bergerak menuju standar yang luas, dan itu menciptakan dilema nyata bagi perusahaan yang mencoba menciptakan dan memimpin industri dengan mempertahankan platform berpemilik dan margin tinggi.

Tren yang tidak salah lagi di sini adalah bahwa industri atau standar terbuka bermanfaat bagi pelanggan. Jika Anda melihat perusahaan komputer berpemilik mana pun dalam sejarah, apakah itu Silicon Graphics, Data General, Digital, Prime atau isian yang kosong, nasibnya hampir selalu sama. Milik mereka

margin yang lebih tinggi membuat mereka menjadi target utama bagi pesaing nonproprietary. Karena dalam industri atau lingkungan standar terbuka, perusahaan dapat fokus pada apa yang mereka kuasai dan tidak menghabiskan sumber daya untuk hal yang bukan keahlian mereka. Jadi, inovasi itu tinggi, dan biayanya rendah—dan inilah tantangan yang dihadapi banyak perusahaan ini.
Model bisnis kami dalam banyak hal merupakan kebalikan dari model komputasi berpemilik. Jika margin kami naik, kami khawatir, dan kami bertanya-tanya apakah kami melakukan semua yang kami bisa untuk memberikan nilai lebih kepada pelanggan kami. Karena jika bukan kita, kita tahu orang lain akan melakukannya.

ulasan baterai lithium ion

TR: Menurut Anda apa peran nyata Internet dalam perekonomian kita saat ini?
Dell: Akar dari setiap sistem ekonomi adalah biaya transaksi. Anda memiliki sesuatu yang ingin Anda jual, saya ingin membelinya, dan berapa biaya transaksi itu pada akhirnya terkait dengan biaya mengkomunikasikan informasi. Internet adalah evolusi terbaru dari teknologi komunikasi-sangat kuat karena meningkatkan arus informasi. Jadi pada dasarnya itu seperti ruang hampa besar yang menyedot gesekan ekonomi.

Dan ada sejumlah bisnis yang mungkin telah ada di masa lalu dengan gagasan bahwa pelanggan memiliki informasi yang agak terbatas, sehingga mereka akan membeli produk mereka. Dengan kata lain, Anda tinggal di kota kecil. Pelanggan tidak memiliki cara lain untuk mendapatkannya, itulah harganya. Anda tidak punya pilihan. Anda tidak dapat benar-benar terbang ke kota lain dan mendapatkannya, itu tidak praktis. Anda tidak memiliki sumber informasi lain. Sekarang semua itu berubah. Jadi Internet dapat membantu perusahaan-perusahaan yang berkembang dengan informasi, seperti Dell. Bisnis yang tidak berkembang karena informasi, yang berkembang karena kurangnya informasi, mereka dalam bahaya.

TR: Pengeluaran R&D Dell, sekitar 0 juta, kecil dibandingkan dengan Microsoft miliar. Mereka juga hanya sekitar 2,5 persen dari pendapatan-sangat kecil untuk perusahaan teknologi tinggi. Apakah Anda khawatir Anda tidak cukup berinvestasi?
Dell: Ini tidak seperti perlombaan senjata nuklir. Kita harus memilih jumlah yang sesuai untuk apa yang ingin kita lakukan. Bisakah kita menghabiskan $ 1,75 miliar? Sangat. Bisakah kita menghabiskan ,75 miliar? Bahkan lebih mudah. Kita bisa menghabiskan miliar untuk R&D. Tetapi pertanyaan yang lebih sulit adalah, Di mana titik pengembalian yang semakin berkurang? Dalam dunia pengembangan klasik yang khas, Anda akan berkata, yah, kami hanya akan mengaitkan hal ini dengan pendapatan, yang menurut saya benar-benar gila. Jadi apa yang tidak kita lakukan di sini adalah mengatakan, Pendapatan akan menjadi miliar, dan lima persen dari miliar adalah miliar, jadi mari kita cari tahu bagaimana membelanjakan miliar untuk R&D.

Alih-alih kami berkata, Oke, kami ingin memiliki server delapan arah ini. Kami akan memiliki program penyimpanan ini. Kami akan memiliki jajaran lengkap notebook, desktop, dan workstation. Kami akan memiliki alat manajemen perangkat lunak ini. Berapa biaya yang harus kita keluarkan untuk melakukan semua ini? Dan jika angka itu adalah 2 juta, maka itu anggarannya. Dan jika kita menambahkan tiga hal dan naik menjadi 0 juta, atau kita mengambil empat hal dan menjadi 0 juta, itulah anggarannya.

Adapun membandingkan Dell dengan Microsoft, itu tidak memberi Anda gambaran lengkap. Microsoft adalah mitra kami, dan kami memanfaatkan pekerjaan R&D yang mereka lakukan di sistem operasi.

TR: Jadi, Anda benar-benar mendapatkan manfaat dari R&D mereka. Anda membonceng?
Dell : Tepat. Jika Anda melihat orientasi asli industri, setiap perusahaan komputer mencoba melakukan semuanya sendiri-silikon, prosesor, sistem operasi, catu dayanya sendiri. Digital berkecimpung dalam bisnis pembuatan catu daya hingga tiga atau empat tahun lalu. Sekarang, Anda berkata, mengapa Anda ingin merancang catu daya? Yah, mungkin itu menyenangkan, atau mungkin itu yang kami lakukan tahun lalu-atau mungkin kami hanya berpikir kami lebih baik dari orang lain. Mungkin kita terkena penyakit ini yang disebut Not Invented Here.

Ini adalah masalah yang dihadapi banyak perusahaan. Pendekatan kami lebih pragmatis: jika kami dapat membeli sesuatu yang sangat mirip dengan sesuatu yang dapat kami ciptakan sendiri, kami percaya mungkin tidak berharga bagi kami untuk membuatnya. Di sisi lain, jika kita berpikir untuk menciptakan sesuatu yang tidak dimiliki orang lain, itu layak dilakukan. Dan saya dapat menunjukkan ratusan penemuan atau ide unik yang telah kami dorong. Kami memiliki notebook warna pertama yang ditenagai oleh baterai. Kami memiliki mesin 486 pertama yang dikirim. Kami memiliki sistem pertama yang dikirimkan dengan bus EISA [Arsitektur Standar Industri yang Diperluas]. Saat ini tim notebook kami terus bekerja keras dalam hal ukuran, berat, integrasi nirkabel-kami adalah yang pertama mengintegrasikan nirkabel ke dalam notebook, dengan antena terintegrasi.

TR: Apakah Anda memiliki laboratorium penelitian pusat? Juga, sekitar dua tahun lalu, Anda memulai Dell Ventures, yang melakukan investasi strategis di perusahaan rintisan dan perusahaan lain. Di mana itu cocok dengan gambaran yang lebih luas tentang bagaimana Anda mengumpulkan penelitian?

Dell: Kami selalu memiliki beberapa kelompok kecil yang telah melakukan penelitian. Itu menjadi organisasi formal dalam beberapa tahun terakhir - grup Dell Labs. Tapi itu bukan grup besar. Peran mereka adalah untuk berpikir di luar peta jalan produk, yang berakhir antara 18 bulan dan dua tahun. Mereka juga memiliki dewan teknologi, tempat kami meninjau bidang-bidang utama yang menjanjikan dan menentukan apakah kami harus melanjutkan penelitian di bidang itu, atau apakah kami harus melewatkannya dan mempelajari sesuatu yang lain. Dan mereka melakukan sedikit eksperimen dengan berbagai hal. Jadi mereka bermain-main dengan perangkat genggam dan nirkabel dan suara, sebut saja.

Dell Ventures juga dapat memainkan peran penting dalam merintis dan menguji konsep baru, teknologi baru, ide baru. Bagi kami, Dell bukanlah perusahaan bahan; kami adalah perusahaan sistem. Kami memberikan solusi kepada pelanggan kami. Jadi, ambil baterai sebagai contoh. Kami tidak memiliki pabrik yang membuat baterai. Kami tidak punya rencana untuk membuatnya. Tapi kita tahu di mana semua baterai dibuat. Kami mengkonsumsi 20-plus persen dari produksi baterai di seluruh dunia yang digunakan untuk produk seperti kami dan memiliki sejumlah kecil orang yang memahami kimia yang digunakan dalam baterai. Dan jika kami merasa bahwa industri ini tidak cukup berinvestasi, pengembangan baterai akan menjadi masalah bagi kami.

Tapi, sebaliknya, kami melihat banyak eksperimen. Dan ketika kami melihat, misalnya, satu perusahaan dengan banyak kemampuan produksi dan yang lain dengan banyak teknologi, kami menggabungkannya. Kami baru saja melakukan ini dengan inovasi CRT [tabung sinar katoda]. Kami menemukan perusahaan yang memiliki pengganti semikonduktor yang menawarkan ukuran yang lebih kecil, masa pakai yang lebih lama, biaya yang lebih rendah, fokus yang lebih baik, dan tingkat tegangan yang lebih rendah daripada katoda yang kami gunakan. Kami berinvestasi di perusahaan, dan kami menghubungkan mereka dengan penyedia CRT kami untuk merancang hal ini. Kami tidak ingin membeli perusahaan. Mengapa membeli sapi ketika yang Anda inginkan hanyalah susu? Kami akan mengambil bagian dari perusahaan itu, memastikan penemuan itu masuk ke produk kami, dan mungkin produk kami terlebih dahulu, jadi kami mendapatkan beberapa keunggulan diferensial-dan terus mencari yang berikutnya.

TR: Apa yang paling membuat Anda bersemangat tentang masa depan komputasi?
Dell: Banyak hal yang telah kami lakukan di Dell, dalam hal rantai pasokan dan kolaborasi serta aliran informasi yang mengintegrasikan sistem semacam ini-telah membantu mendemokratisasikan pasar dengan menurunkan harga. Memiliki komputer pribadi sekarang dapat diakses secara luas.

Tetapi industri ini benar-benar masih dalam masa pertumbuhan. Kami masih memiliki jalan panjang untuk meningkatkan produk kami dan membuatnya lebih mudah digunakan. Di masa depan akan lebih mudah untuk menghubungkan sistem yang berbeda bersama-sama dan mencapai tingkat produktivitas berikutnya-dan itu sangat, sangat menarik. Akan selalu ada pasar yang besar dan tidak terpenetrasi yang hanya mencari peningkatan produktivitas, terlepas dari kondisi ekonomi. Jadi saya memiliki banyak optimisme untuk produktivitas di masa depan.

batas usia pembekuan telur

Saya juga senang dengan akses Internet nirkabel. Kita hidup di dunia seluler. Orang-orang terus bergerak, tetapi kebutuhan mendasar mereka tidak hilang ketika mereka meninggalkan rumah atau kantor mereka. Mereka ingin tetap produktif, dan mereka ingin tetap berhubungan. Teknologi nirkabel memungkinkan mereka melakukan itu.

TR: Apa pelajaran terbesar yang Anda pelajari tentang inovasi?
Dell: Untuk mendorongnya dan membiarkannya terjadi. Jika Anda mencoba melakukan semuanya dari pusat perusahaan, itu tidak berhasil. Anda harus memecah hal-hal menjadi unit-unit terfokus yang memiliki tujuan yang jelas, sehingga setiap orang di perusahaan mendorong untuk berinovasi dalam area pelanggan khusus mereka. Kita harus hati-hati memutuskan bagaimana kita akan mengalokasikan sumber daya kita. Dan kita harus memungkinkan untuk ukuran eksperimen. Ketika Anda berhenti bereksperimen, Anda mati karena Anda tidak memiliki ide, Anda tidak memiliki pemikiran terobosan.

Beberapa tahun yang lalu, salah satu tim kami datang dan berkata, kami mendapatkan ide ini-cukup tunggu sebentar-kami ingin mengambil layar LCD [liquid crystal display] 15 inci dan memasukkannya ke dalam komputer notebook. Aku berkata, Apa yang kamu bicarakan? Itu bukan notebook, itu desktop portabel. Mereka berkata, Tidak, tidak, ini akan menjadi notebook kelas atas, dan akan menguasai 10 persen pasar. Yah, itu berisiko, baik dari segi teknologi maupun penerimaan pasar. Apakah produk akan terlalu berat? Apakah pelanggan kami benar-benar menginginkan layar besar di notebook? Tapi kami mengambil risiko, dan ide itu ternyata sukses besar. Kami memiliki banyak contoh di mana kami telah berinovasi dan gagal, tetapi kami memiliki lebih banyak lagi di mana kami telah berhasil.

TR: Apa peran pribadi Anda dalam semua ini?
Dell: Ketika saya melihat hal-hal yang menurut saya penting, saya akan mendorong dengan nirkabel, katakanlah, dan juga dengan memelihara hal-hal ketika mereka berada dalam tahap pekerjaan sigung dan tidak selalu mendapat dukungan penuh dari organisasi.

Saya adalah agitator untuk kemajuan dan perubahan.

bersembunyi

Teknologi Aktual

Kategori

Tidak Dikategorikan

Teknologi

Bioteknologi

Kebijakan Teknologi

Perubahan Iklim

Manusia Dan Teknologi

Bukit Silikon

Komputasi

Majalah Berita Mit

Kecerdasan Buatan

Ruang Angkasa

Kota Pintar

Blockchain

Cerita Fitur

Profil Alumni

Koneksi Alumni

Fitur Berita Mit

1865

Pandangan Ku

77 Jalan Massal

Temui Penulisnya

Profil Dalam Kemurahan Hati

Terlihat Di Kampus

Surat Alumni

Berita

Pemilu 2020

Dengan Indeks

Di Bawah Kubah

Pemadam Kebakaran

Cerita Tak Terbatas

Proyek Teknologi Pandemi

Dari Presiden

Sampul Cerita

Galeri Foto

Direkomendasikan