Perusahaan yang Mendengarkan Suara Batin Mereka

Tahun lalu Levi Strauss Corporation mengumumkan penutupan 11 pabrik di AS. Enam ribu karyawan—sepertiga dari tenaga kerjanya di Amerika Utara—akan kehilangan pekerjaan. Hanya perampingan perusahaan Amerika lainnya, berkeliaran di dunia untuk tenaga kerja murah untuk menggantikan pekerja rumah tangga yang tidak diinginkan? Hampir tidak. Dalam apa yang disebut oleh The New York Times sebagai isyarat kemurahan hati yang luar biasa, Levi's melunakkan kabar buruk bagi para karyawannya dengan memberikan tunjangan pesangon yang luar biasa. Semua pekerja yang diberhentikan, kata perusahaan, akan diberi pemberitahuan delapan bulan, tiga minggu gaji untuk setiap tahun bekerja, dan tunjangan .000 untuk mengatasi dislokasi kehilangan pekerjaan. Dan tidak seperti kebanyakan paket pesangon, para pekerja dapat mengumpulkan bahkan jika mereka menemukan pekerjaan baru pada hari berikutnya. Selain itu, perusahaan mengumumkan bahwa mereka memberikan hadiah sebesar juta selama tiga tahun kepada masyarakat yang terkena dampak paling parah oleh penghematan tersebut. Bahkan pejabat serikat pekerja memuji penanganan perusahaan terhadap pemutusan hubungan kerja: Sejauh ini pekerja pakaian penyelesaian pesangon terbaik yang pernah didapat, kata seorang.



Meskipun sikap Levi sangat luar biasa, itu bukan keberangkatan bagi perusahaan. Memperlakukan karyawannya secara adil dan menghargai kontribusi mereka telah lama menjadi ciri khas dari cara bisnis Levi's, dan perusahaan ini terkenal karena menawarkan kesempatan kepada karyawannya untuk berkembang dan berbagi dengan mereka kekayaan yang diciptakan oleh keberhasilannya. Nilai-nilai inti ini juga tercermin dalam strategi bisnis utama perusahaan sejak tahun 1980-an dengan meningkatkan apa yang tadinya merupakan komoditas yang sangat mendasar dan murah, jeans biru, menjadi berbagai produk fesyen dengan harga tinggi. Ketika digabungkan dengan investasi dalam teknologi baru dan dengan metode manufaktur baru, strategi ini telah memungkinkan Levi's untuk mempertahankan banyak pekerjaan manufaktur domestiknya lama setelah sebagian besar pembuat pakaian jadi mengalihdayakan operasi mereka ke negara-negara dengan upah rendah.

Komitmen kuat Levi terhadap kesejahteraan karyawannya telah membantu perusahaan dengan baik, membantunya mencatat rekor penjualan 10 tahun berturut-turut antara 1986 dan 1996—pendapatan hampir tiga kali lipat selama periode ini. Dan Levi's tidak sendirian baik dalam kekuatan nilai maupun konsekuensinya. Penelitian yang dilakukan untuk buku baru saya, The Productive Edge, yang darinya artikel ini diadaptasi, menunjukkan bahwa komitmen yang bertahan lama dan mengakar pada segelintir keyakinan inti tentang identitas dan tujuan perusahaan membantu menjelaskan pencapaian perusahaan lain yang juga sukses dan tahan lama. . Isi spesifik dari keyakinan tersebut bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain, tetapi dalam setiap kasus mereka dipahami oleh semua orang di perusahaan dan menanamkan hampir setiap tindakan yang diambil. Mereka telah membimbing dan menginspirasi generasi karyawan secara berturut-turut. Akibatnya, mereka adalah perekat yang telah menyatukan perusahaan-perusahaan ini dan memungkinkan mereka untuk tumbuh dalam waktu yang lama.





Pada akhirnya, bahkan Levi's tidak dapat sepenuhnya melindungi karyawannya dari dampak persaingan global yang kejam dan perubahan teknologi (dan, dalam hal ini, mode yang berubah-ubah). Meskipun pekerja Levi's membantu perusahaan menciptakan nilai ekonomi baru - di mana mereka sendiri berbagi - peran masa depan mereka tidak dapat dipastikan. Peristiwa di Levi's sangat melegakan kekuatan yang kini melanda seluruh ekonomi AS saat menghadapi tantangan bersejarah integrasi global dan revolusi digital. Masing-masing menghadirkan peluang luar biasa untuk pertumbuhan ekonomi. Tetapi bagi tenaga kerja Amerika masing-masing juga berarti lebih banyak volatilitas dan hilangnya kendali.

Kehilangan Keunggulan Produktif

Dengan ekonomi AS yang masih bergejolak di tahun kedelapan dari ekspansi terlama abad ini, para pemimpin politik dan bisnis negara itu sedang dalam suasana hati yang memberi ucapan selamat. Memang ada banyak yang harus dirayakan: pertumbuhan pekerjaan yang kuat; pengangguran dan inflasi pada tingkat terendah dalam beberapa dekade; pasar saham yang melonjak; kepercayaan konsumen pada tingkat rekor; Perusahaan-perusahaan Amerika mendominasi pasar teknologi tinggi dunia. Tidak heran kemudian bahwa masalah ketidakamanan ekonomi, yang pernah diperkirakan akan mendominasi politik tahun 1990-an, telah memudar ke latar belakang.



Tetapi ujian akhir dari kinerja ekonomi negara mana pun adalah kemakmuran warganya, dan di sini beritanya tidak begitu bagus. Benar, banyak orang Amerika (terutama yang lebih kaya) telah melihat pendapatan mereka naik baru-baru ini. Tetapi hampir setengah dari semua keluarga Amerika masih memiliki pendapatan di bawah .000 per tahun, kurang dari apa yang kebanyakan orang anggap perlu untuk hidup dalam kenyamanan yang wajar. Selain itu, keadaan ekonomi sebagian besar keluarga belum banyak membaik dalam dua dekade. Memang, menurut satu perkiraan, pendapatan 60 persen keluarga paling tidak makmur sekarang lebih rendah daripada tahun 1979, setelah disesuaikan dengan inflasi.

Dalam jangka panjang, tidak ada negara yang dapat menikmati pertumbuhan berkelanjutan dalam standar hidupnya kecuali jika negara itu juga mencapai tingkat pertumbuhan produktivitas yang sehat, dan satu-satunya faktor terpenting di balik statistik standar hidup AS yang mengecewakan adalah pertumbuhan produktivitas ekonomi Amerika yang lemah. .

kenapa kita tidak bisa hidup di jupiter?

Selama 100 tahun menjelang awal 1970-an, produktivitas Amerika, yang dinyatakan dalam output yang dihasilkan per jam tenaga kerja, tumbuh pada tingkat rata-rata sekitar 2,3 persen per tahun. Hasilnya adalah peningkatan produktivitas dua belas kali lipat selama periode ini, dan peningkatan dramatis dalam standar hidup Amerika. Akan tetapi, suatu saat di awal tahun 1970-an, tingkat pertumbuhan produktivitas menurun tajam, dan selama lebih dari dua dekade ekonomi AS terjebak dalam kondisi yang rendah. Produktivitas tenaga kerja selama periode ini tumbuh pada tingkat sekitar 1,1 persen per tahun. Penurunan dari 2,3 persen menjadi 1,1 persen mungkin tidak tampak terlalu signifikan, tetapi dalam jangka waktu yang lama hal itu sangat berarti. Jika pertumbuhan produktivitas dalam 25 tahun terakhir telah menyamai tingkat pertumbuhan rata-rata abad sebelumnya, pendapatan rumah tangga Amerika akan sekitar 35 persen lebih tinggi daripada sekarang, dan jutaan keluarga Amerika akan menikmati standar hidup kelas menengah.

Apa yang harus kita lakukan untuk mendapatkan kembali keunggulan produktif? Tidak ada satu jawaban sederhana untuk pertanyaan ini. Tetapi bagian penting dari solusi apa pun adalah lebih banyak investasi. Saat ini, kekuatan gabungan globalisasi, inovasi teknologi, dan deregulasi banyak industri di dalam negeri dan seluruh perekonomian di luar negeri menciptakan peluang besar bagi perusahaan-perusahaan Amerika untuk berinvestasi dalam pengembangan produk, layanan, dan pasar baru. Namun kekuatan yang menciptakan potensi pertumbuhan yang begitu besar secara bersamaan menimbulkan kondisi bisnis yang luar biasa bergejolak. Tindakan dan strategi apa yang paling mungkin menghasilkan tingkat investasi produktif yang lebih tinggi di lingkungan ini?



Saat ini beberapa aset ekonomi terbesar Amerika adalah pembibitan inovasinya—pasar modal venturanya yang dalam dan canggih; sistem universitas riset berkualitas tinggi yang terhubung secara industri; dan budaya kewirausahaan yang mendorong para pengambil risiko dan memberikan penghargaan yang tinggi kepada mereka ketika mereka berhasil.

Tetapi setelah mempelajari asal-usul kebangkitan industri Amerika selama dekade terakhir, saya telah menyimpulkan bahwa sekelompok perusahaan dewasa yang sukses-Levi Strauss di antara mereka-juga memiliki pelajaran penting untuk mengajari kita tentang pertumbuhan di bawah kondisi ketidakpastian. Perusahaan-perusahaan ini semuanya sangat berbeda, tetapi mereka semua berbagi satu kualitas mendasar: kesadaran identitas dan nilai yang kuat dan bertahan lama yang melampaui garis bawah. Selama bertahun-tahun perusahaan-perusahaan ini telah menunjukkan tujuan di luar keuntungan yang, secara paradoks, telah membantu mereka untuk meningkatkan profitabilitas mereka, dan untuk menavigasi melalui periode ketidakpastian besar di sepanjang jalan. Ada pelajaran penting di sini untuk perusahaan lain. Dan, seperti yang akan kita lihat, untuk masyarakat kita secara keseluruhan.

Pemenang dan Pecundang

di satu sisi, keunggulan produktif adalah sekuel yang dibuat di Amerika, sebuah buku yang merangkum kesimpulan Komisi Produktivitas Industri MIT tentang kinerja keseluruhan ekonomi AS pada akhir 1980-an. Komisi (di mana saya menjadi anggotanya) menganalisis perusahaan di delapan sektor ekonomi dan mengidentifikasi kesamaan mencolok dalam apa yang dilakukan oleh perusahaan paling sukses di industri tersebut. Sebagian besar fitur dari apa yang kami sebut praktik terbaik (seperti mendobrak hambatan internal organisasi, meratakan hierarki, mengembangkan hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok, mengadopsi praktik sumber daya manusia yang inovatif, berkomitmen untuk perbaikan berkelanjutan, mengintegrasikan teknologi baru dengan strategi produksi dan pemasaran) relatif terkenal bahkan saat itu, dan sejak itu menjadi kebijaksanaan konvensional. Tapi apa yang paling mencolok tentang perusahaan terkemuka adalah kemampuan mereka untuk melihat praktik ini bukan sebagai solusi independen melainkan sebagai bagian dari sistem yang koheren. Sementara sebagian besar perusahaan telah menerima reformasi sedikit demi sedikit, perusahaan yang paling sukses menyadari perlunya perubahan sistemik dan pentingnya menyelaraskan praktik organisasi mereka satu sama lain.

Tapi itu menimbulkan pertanyaan lain yang lebih dalam: Mengapa? Mengapa perusahaan-perusahaan itu dan bukan yang lain memahami perlunya menghadapi perubahan secara keseluruhan, bukan sebagai seperangkat taktik yang dapat dipisahkan untuk dipilih seolah-olah dari menu? Untuk menjawab pertanyaan itu, rekan-rekan saya di MIT Industrial Performance Center dan saya baru-baru ini kembali ke banyak perusahaan yang sama.

Saat kami berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain, kami mendapat kejutan. Kami telah memperkirakan bahwa tekanan pasar akan menjadi dorongan terkuat untuk transformasi. Tetapi manajer puncak yang kami wawancarai sering menunjuk ke sumber lain. Meskipun pasar tidak pernah absen dari layar mental manajer, gangguan pasar tampaknya memainkan peran yang kurang langsung dari yang kita bayangkan. Lebih sering, kekuatan pendorong untuk perubahan tampaknya datang dari dalam.

Suara Batin

perintah untuk mendengarkan suara pelanggan saat ini adalah salah satu bentuk nasihat bisnis yang paling umum. Memang, bagi banyak perusahaan itu telah mencapai hampir signifikansi religius. Namun ketika kami mengunjungi kembali perusahaan-perusahaan dalam kelompok kami, kami tidak dapat tidak memperhatikan bahwa, sambil mendengarkan dengan sangat hati-hati apa yang dikatakan pelanggan mereka, karyawan-di setiap tingkat-juga tampaknya memiliki pemahaman tentang misi mereka yang melampaui suara pelanggan. Seolah-olah mereka juga mendengarkan suara hati, suara yang tidak selalu selaras dengan suara pelanggan. Seperti yang pernah dikatakan oleh William Weisz, mantan CEO Motorola: Ketika Anda merintis sesuatu yang bahkan tidak diketahui oleh dunia, Anda harus memiliki keyakinan bahwa dunia akan menginginkan apa yang Anda miliki, dan dunia akan menginginkan apa yang Anda miliki. mulai jatuh di seluruh kakinya untuk mendapatkannya.

Demikian pula, meskipun perusahaan-perusahaan ini sangat memperhatikan pesaing mereka, tindakan mereka di pasar tidak sepenuhnya reaktif. Strategi mereka dibentuk oleh keyakinan inti pada apa yang mereka coba capai, juga oleh dorongan untuk mendahului atau meniru kompetisi. Ini adalah perusahaan yang sepertinya tidak pernah berhenti berpikir keras tentang siapa mereka.

Ambil contoh Boeing, sebuah perusahaan dengan sejarah mengambil risiko keuangan yang besar-bertaruh perusahaan untuk membangun generasi berikutnya dari pesawat. Contoh paling terkenal adalah 747. Salah satu pertaruhan terbesar dalam sejarah penerbangan, pengembangan 747 yang sangat mahal, seperti proyek Boeing lainnya sebelum dan sesudahnya, tidak benar-benar merupakan respons terhadap pesaing, karena tidak ada perusahaan lain yang serius menghibur proyek semacam itu. Proyek juga tidak dibenarkan semata-mata atas dasar pengembalian investasi. Memang, mengingat risiko yang terkait dengan keberadaan perusahaan, sangat tidak mungkin bahwa keputusan seperti itu dapat dibenarkan hanya berdasarkan alasan keuangan. Meskipun profitabilitas selalu terlibat dalam keputusan, menurut sebagian besar pendapat Boeing tentang dirinya sebagai perusahaan yang misinya adalah untuk mendorong amplop penerbangan komersial-perusahaan yang makan, bernapas, dan tidur aeronautika-yang membuat perbedaan.

Levi Strauss, yang disebutkan di awal artikel ini, memberikan contoh yang sangat berbeda. Salah satu dari sedikit kisah sukses yang tegas dalam industri pakaian jadi Amerika yang sedang berjuang selama dekade terakhir, penekanan Levi Strauss pada jangka panjang, pada pembangunan kemampuan organisasinya, dan pada peningkatan kontribusi yang dibuat oleh para pekerjanya terhadap bisnis, telah membedakannya dari norma yang mudah berubah, sangat reaktif, dan sering eksploitatif di industri lainnya.

Mungkin ujian terbesar dari komitmen perusahaan terhadap nilai-nilai ini telah dilakukan oleh jaringan subkontraktornya di luar negeri, sekitar 600 di antaranya menjahit Levi's di 35 negara. Meskipun perusahaan masih bergantung terutama pada tenaga kerja AS untuk memproduksi produk yang dijual di Amerika Utara, daya saing globalnya sangat bergantung pada aksesnya ke tenaga kerja murah di banyak negara ini. Namun tidak semuanya dikenal menghormati hak warganya untuk bekerja dalam kondisi aman, dan beberapa gagal memenuhi norma internasional mengenai hak asasi manusia.

Manajer puncak perusahaan harus menghadapi pertanyaan tentang bagaimana menerapkan standar etika mereka dalam kasus seperti itu. Pilihannya tidak mudah. Menuntut standar perilaku universal di antara para pemasok akan mengesampingkan produksi (dan mungkin juga penjualan) di beberapa negara ini—dengan dampak negatif langsung pada laba. Selain itu, hilangnya pekerjaan hampir pasti akan menjadi pukulan telak bagi karyawan subkontraktor yang terkena dampak, yang bagi mereka pekerjaan berisiko mungkin lebih baik daripada tidak bekerja sama sekali. Di sisi lain, bagi Levi Strauss untuk mengabaikan standar etikanya dalam transaksi di luar negeri akan menimbulkan kemunafikan dan berisiko mengasingkan pekerja AS yang sudah takut kehilangan pekerjaan karena tenaga kerja asing yang murah. Selain itu, desas-desus tentang pekerja anak dan penjara tidak membantu menjual jeans.

Pada tahun 1992, perusahaan memperkenalkan pedoman baru yang mengatur hubungannya dengan mitra bisnis di luar negeri. Pedoman tersebut menegaskan bahwa perusahaan memiliki warisan menjalankan bisnis dengan cara yang mencerminkan nilai-nilainya. Saat kami memperluas basis sumber kami ke budaya dan negara yang lebih beragam, kami harus berhati-hati dalam memilih mitra bisnis dan negara yang praktiknya tidak bertentangan dengan nilai-nilai kami. Jika tidak, keputusan pengadaan kami berpotensi merusak warisan ini, merusak citra merek kami, dan mengancam kesuksesan komersial kami.

Ketika kami terhubung kembali dengan Levi's segera setelah kebijakan itu diumumkan, perusahaan sedang berjuang untuk memutuskan apa yang harus dilakukan tentang operasinya di China, sebuah keputusan yang melibatkan penyeimbangan pelanggaran hak asasi manusia pemerintah China dengan biaya kehilangan akses ke pasar China yang berpotensi besar. . Akhirnya, Levi's memutuskan untuk menghentikan semua produksi, pengadaan, dan penjualan di China, keputusan yang digambarkan oleh seorang eksekutif puncak kepada kami sebagai salah satu keputusan terberat yang pernah dibuat perusahaan.

Sekali lagi, intinya bukanlah bahwa keputusan Levi didorong murni oleh masalah etis dan altruistik. Perusahaan itu jelas juga sangat khawatir tentang risiko citra mereknya yang ditimbulkan oleh kebijakan hak asasi manusia dan tenaga kerja Tiongkok. Intinya adalah bahwa keputusan untuk menghentikan operasi China tumbuh dari pemahaman mendalam tentang apa yang diperjuangkan Levi, di mana isu-isu merek komersial, nilai-nilai perusahaan, dan citra diri semuanya saling terkait. Ini adalah keputusan yang tidak akan, tidak akan, dapat dibuat jika perusahaan hanya bereaksi terhadap tekanan pasar eksternal.

Contoh lain dari perilaku yang didorong secara internal ini ditawarkan oleh Motorola. Keberhasilan Motorola selama bertahun-tahun di berbagai pasar komunikasi dan elektronik tidak dapat dianggap semata-mata, atau bahkan terutama, dengan tujuan untuk mengalahkan pesaing, meskipun hasilnya sangat sering. Namun tidak seperti Levi Strauss, yang mendorong Motorola pada dasarnya bukanlah serangkaian masalah etika atau filosofi egaliter. Motivasi yang paling penting tampaknya menjadi tujuan yang lebih teknis untuk selalu berusaha melakukan yang lebih baik dari sebelumnya, pencarian kesempurnaan yang mustahil di hadapan pelanggan. Memobilisasi seluruh perusahaan untuk mencapai tujuan yang tampaknya mustahil telah lama menjadi bagian sentral dari strategi kepemimpinan Motorola. Target seperti tujuan kualitas Six Sigma yang terkenal untuk mengurangi tingkat kesalahan dalam setiap proses perusahaan menjadi kurang dari 3,4 kesalahan per juta operasi telah membantu menciptakan kosakata dan tujuan yang sama untuk perusahaan yang jauh lebih terdesentralisasi daripada kebanyakan perusahaan lainnya. ukurannya. Lebih penting lagi, mengaduk panci dengan cara ini membuat organisasi terus bergerak dan mencari. Seperti yang dikatakan oleh ketua lama Bob Galvin: Tidak masalah apa sebenarnya tujuannya. Selama itu wajar. Intinya merangsang. Untuk mengkatalisasi.

Galvin, yang memilih kata-katanya dengan hati-hati, sangat menyadari bahwa tujuan seperti kualitas Six Sigma menurut banyak pengamat kurang masuk akal (dan perusahaan, meskipun membuat perbaikan besar, sebenarnya gagal mencapai tujuan Six Sigma). Namun gagasan Motorola sebagai perusahaan yang didorong oleh visi jangka panjang untuk mengejar hal-hal yang tampaknya mustahil merupakan bagian integral dari kesadaran diri korporatnya. Galvin menambahkan: Kadang-kadang kita harus terlibat dalam tindakan iman bahwa hal-hal penting dapat dilakukan yang tidak dapat dibuktikan.

Dalam beberapa bulan terakhir Motorola telah dikritik tajam di Wall Street dan di media bisnis karena terlalu memaksakan diri, tertinggal dengan pengenalan produk baru, dan pelanggaran lainnya. Tetapi Motorola telah melewati krisis yang lebih buruk di masa lalu, dan meskipun pemulihan tidak dipastikan kali ini, tidak bijaksana untuk menghapus organisasi yang selama beberapa dekade telah berulang kali menggunakan nilai-nilai fundamentalnya untuk memperbarui diri dan produknya.

Konfirmasi

Penelitian yang saya dan rekan-rekan saya lakukan selama bertahun-tahun telah meyakinkan saya bahwa nilai-nilai internal adalah bagian penting dari kesuksesan perusahaan. Tapi saya bisa mendengar beberapa pembaca yang skeptis mengatakan Tunjukkan padaku. Bagi mereka yang dididik dalam analisis kuantitatif yang tajam tentang situasi dan strategi persaingan, penjelasan seperti ini tidak diragukan lagi akan tampak sangat lunak. Dan beberapa contoh tentu saja tidak membuktikan bahwa setiap perusahaan dengan identitas dan nilai-nilai internal yang kuat berhasil atau bahwa setiap perusahaan yang sukses telah berhasil karena nilai-nilainya.

Namun, bukti lebih lanjut untuk mendukung kesimpulan ini berasal dari studi terperinci terhadap 18 perusahaan dengan catatan pencapaian luar biasa selama beberapa dekade (beberapa juga telah menjadi subjek penelitian MIT, termasuk Hewlett-Packard, Boeing, Motorola, dan Ford. ). Dalam studi perintis ini, yang dilakukan oleh James Collins dan Jerry Porras dari Stanford, masing-masing dari 18 perusahaan visioner secara hati-hati dibandingkan dengan perusahaan lain yang sebanding yang telah mulai mengejar produk dan pasar serupa. Perusahaan-perusahaan dalam kelompok pembanding itu sendiri tidak bungkuk, dan dalam banyak hal berkinerja di atas rata-rata. Namun masing-masing telah dikalahkan oleh rekan yang lebih visioner. Collins dan Porras (yang menerbitkan hasil mereka dalam sebuah buku berjudul Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies) menanyakan apa yang membedakan perusahaan paling sukses dari pesaing mereka.

Jawaban mereka meruntuhkan banyak mitos yang paling menyebar tentang manajemen perusahaan yang efektif—misalnya, bahwa kesuksesan bisnis memerlukan fokus tunggal pada pemaksimalan keuntungan dan pangsa pasar; bahwa itu membutuhkan kepemimpinan yang visioner dan karismatik; dan itu membutuhkan perencanaan strategis yang brilian dan canggih. Secara umum, karakteristik ini tidak lebih mungkin ditemukan di perusahaan visioner daripada di perusahaan lain; memang, mereka sering kali sama sekali absen dari perusahaan yang paling sukses, sehingga tidak bisa terlibat dalam kesuksesan mereka sama sekali.

Jadi apa yang menjelaskan perbedaannya? Temuan kunci dari studi Stanford memperkuat dan secara berharga memperkuat kesimpulan kami tentang pentingnya suara hati perusahaan. Di masing-masing dari 18 firma visioner mereka, Collins dan Porras melihat seperangkat keyakinan inti—sebuah ideologi—yang pada dasarnya tetap tidak berubah selama waktu yang lama dan yang telah memobilisasi dan mengilhami orang-orang di semua tingkat organisasi. Mereka menemukan bahwa dalam hampir semua kasus, perusahaan visioner lebih dimotivasi oleh keyakinan semacam itu dan kurang didorong oleh keuntungan daripada perusahaan pembanding, meskipun, secara paradoks, mereka lebih menguntungkan dalam jangka panjang.

Collins dan Porras bersikeras bahwa keyakinan inti ini unik untuk setiap perusahaan, bahwa tidak ada versi yang benar. Contohnya termasuk dedikasi untuk melayani pelanggan (Wal-Mart, Nordstrom); menghormati karyawan individu (Hewlett-Packard); dan inovasi (3M). Yang penting bukanlah kebenaran, tetapi keaslian: kekuatan keyakinan bahwa inilah yang diperjuangkan perusahaan dan bahwa memang demikianlah seharusnya menjalankan bisnis.

Pelajaran yang Lebih Luas

Kekuatan besar perubahan yang bekerja dalam perekonomian saat ini memiliki janji yang luar biasa tidak hanya untuk pemilik perusahaan Amerika tetapi juga untuk pekerja dan konsumen Amerika. Namun energi bergejolak yang dilepaskan setelahnya dapat dimengerti juga memicu kegelisahan dan ketakutan.

Lebih dari satu miliar pekerja di negara berkembang diproyeksikan untuk memasuki pasar tenaga kerja global selama 20 atau 30 tahun ke depan, dengan sebagian besar hanya memperoleh sebagian kecil dari upah rata-rata di negara maju. Beberapa pekerja Amerika, terutama (tetapi tidak hanya) yang paling tidak terampil, pasti akan terpengaruh. Pasukan besar pekerja baru dan keluarga mereka di negara berkembang juga akan menghadirkan peluang baru yang besar untuk pertumbuhan, tentu saja peluang yang perusahaan besar Amerika, bermodal baik dan canggih dalam penggunaan teknologi, tampaknya memiliki posisi yang baik untuk dieksploitasi. Tetapi sejauh mana pekerja Amerika akan berbagi manfaat itu hanya bisa ditebak hari ini. Ke mana perginya investasi, dan lapangan kerja? Dan apa dampaknya terhadap jumlah dan kualitas pekerjaan yang tersisa di rumah?

Kemajuan pesat teknologi informasi yang terus berlanjut menciptakan ketidakpastian yang sama besarnya. Teknologi digital baru akan membuka batas aktivitas ekonomi yang sepenuhnya baru, memungkinkan pengiriman produk dan layanan yang tidak terbayangkan saat ini. Mereka juga akan secara radikal mengubah cara bisnis mengumpulkan, memproses, menafsirkan, dan mendistribusikan informasi—dengan kata lain, cara pekerjaan diselesaikan. (Gerakan rekayasa ulang akan dilihat dalam retrospeksi sebagai langkah primitif ke arah ini.) Tetapi transformasi struktural yang besar ini hampir pasti masih dalam tahap awal, dan ini akan menjadi masa dislokasi dan gangguan, karena struktur ekonomi yang usang diruntuhkan untuk memberi jalan bagi tuntutan baru di era informasi.

Setiap perubahan ekonomi menciptakan pecundang sekaligus pemenang, dan untuk beberapa orang harga perubahan akan tinggi. Tetapi bahkan banyak orang yang ingin memperoleh keuntungan dari perubahan ini menyamakannya bukan dengan peluang tetapi dengan gangguan dan hilangnya kendali atas hidup mereka. Di Amerika dan di seluruh dunia industri, ketakutan akan perubahan ekonomi yang cepat telah membawa seruan yang semakin keras untuk regulasi ketat perilaku perusahaan, kebijakan perdagangan proteksionis, dan ekspresi sentimen populis lainnya.

Kekhawatiran ini mereda di Amerika Serikat selama ekspansi yang kuat pada tahun 1990-an, tetapi kekhawatiran itu belum hilang. Mereka akan mendapatkan kekuatan baru ketika ekonomi turun, seperti yang pasti akan terjadi, dan tekanan pada pembuat kebijakan untuk berbuat lebih banyak untuk meredakan kecemasan kemudian dapat meningkat secara dramatis. Risikonya adalah bahwa kebijakan yang dihasilkan akan menuntut harga yang sangat tinggi dalam hal investasi swasta yang ditinggalkan atau hilang. Dan itu, pada gilirannya, berarti pertumbuhan produktivitas yang lebih rendah, yang, seperti yang saya kemukakan di atas, merupakan kunci kesejahteraan kita di masa depan. Maka, dalam arti yang sangat nyata, solusi untuk masalah pertumbuhan produktivitas akan bergantung pada seberapa besar ketidakpastian yang bersedia ditanggung oleh orang-orang biasa sebelum serangan balik terhadap kekuatan perubahan terjadi.

Dalam menghadapi masalah ini, saya percaya bahwa kita memiliki sesuatu untuk dipelajari dari perusahaan yang mengikuti suara hati mereka. Di seluruh organisasi ini terdapat pemahaman yang jelas dan konkret tentang tujuan dan nilai inti, yang membantu karyawan tetap fokus pada apa yang perlu dilakukan-bahkan ketika segala sesuatu di sekitar mereka berubah-ubah. Orang tahu apa yang mereka lakukan, dan mengapa mereka melakukannya.

Dalam hal ini, karyawan sebuah perusahaan mungkin tidak jauh berbeda dengan warga suatu negara. Sama seperti rasa identitas dan tujuan yang kuat di luar keuntungan telah membantu perusahaan yang paling sukses menavigasi melalui wilayah yang membingungkan dan tidak dapat diprediksi, rasa bersama tentang arah dan tujuan nasional dapat membantu memajukan prospek pertumbuhan di masa depan.

Namun, hari ini, pembicaraan tentang tujuan bersama dan nilai-nilai ekonomi sebagian besar tidak ada dalam debat nasional tentang pertumbuhan. Perdebatan justru didominasi oleh pembicaraan tentang seberapa besar pertumbuhan yang harus dicapai, dan bagaimana mencapainya. Kami seperti salah satu perusahaan non-visioner yang disebutkan di atas, memberikan banyak perhatian pada intinya dan tidak cukup pada apa yang ada di baliknya.

Jika orang ingin dibujuk untuk menerima perubahan daripada menolaknya, jika mereka ingin diyakinkan akan kebutuhan untuk hidup dengan volatilitas dan ketidakpastian radikal dari ekonomi baru daripada melawannya, mereka harus melihat kemungkinan manfaat dari perubahan tersebut. sebuah pendirian. Mereka harus memiliki alasan positif untuk membuka diri terhadap kekuatan ekonomi yang terkadang tampak sewenang-wenang dan di luar kendali. Singkatnya, mereka harus memiliki arah dan tujuan.

Bagi banyak orang di angkatan kerja, bahkan mungkin mayoritas, janji kompensasi materi yang lebih besar dan pilihan konsumen yang lebih luas hanya akan memenuhi sebagian dari gambarannya. Apa yang juga dibutuhkan, saya percaya, adalah visi yang koheren tentang tempat kerja dan pembelajaran di masyarakat dan pengalaman kerja itu sendiri mungkin akan menjadi apa bagi sebagian besar kontributor ekonomi baru. Pada saat begitu banyak perubahan di tempat kerja, apa prinsip dasar-nilai inti-yang harus mengatur hubungan kerja? Apa hak, tanggung jawab, dan sumber daya yang harus diberikan kepada mereka yang akan menyumbangkan upaya mereka untuk ekonomi baru? Bagaimana seharusnya kita mendefinisikan Kewarganegaraan Ekonomi Baru ini? Saya tidak memiliki ruang dalam artikel ini untuk mengembangkan ide sepenuhnya (diuraikan lebih lanjut di The Productive Edge). Namun, ada dua aspek yang ingin saya sentuh secara singkat: yang berkaitan dengan teknologi informasi dan struktur manfaat.

kapan aku akan mati ujian

Teknologi informasi baru yang mengubah tempat kerja tampaknya memiliki aspek Jekyll-and-Hyde. Bagi sebagian orang, itu adalah bola penghancur pekerjaan, pembentukan kembali pekerjaan, pempolarisasi upah, dan perusak sosial yang memecah belah. Tapi itu jauh dari keseluruhan cerita. Teknologi yang sama juga dapat menawarkan peluang yang belum pernah terjadi sebelumnya untuk bergerak melampaui sistem produksi masa lalu, sistem yang menawarkan kepuasan intrinsik hanya kepada orang-orang di puncak piramida ekonomi. Digunakan dengan baik, teknologi baru ini dapat menghilangkan banyak pekerjaan yang sempit dan berulang saat ini dan memberikan kepuasan pribadi dan profesional kepada lebih banyak pekerja daripada sebelumnya dalam sejarah.

Yang mana? Tidak mudah untuk mengatakannya, karena kedua hasil-membebaskan atau represif-adalah mungkin. Kita dapat memilih untuk menggunakan teknologi untuk mengurangi kontribusi manusia: menekan, menurunkan keterampilan, atau merendahkan. Atau kita dapat memilih untuk menggunakannya untuk menambah kemampuan manusia dan meningkatkan pengalaman kerja. Intinya adalah bahwa pilihan seperti itu ada-dan itu adalah salah satu isu utama yang dipertaruhkan bagi masyarakat kita dalam perdebatan tentang pertumbuhan. Namun pilihan itu hampir tidak diakui dalam perdebatan hari ini.

Dengan menegaskan dan menegaskan kembali nilai-nilai bahwa teknologi baru harus melayani-misalnya, dengan melindungi daripada mengorbankan martabat pekerjaan, memberikan pekerja kontrol atas lingkungan kerja mereka, dan memungkinkan upaya mereka untuk dihargai dan dihargai dengan tepat-saya percaya bahwa masyarakat kita memiliki peluang yang jauh lebih baik untuk mewujudkan potensi penuh kemajuan teknologi.

Di luar teknologi terletak masalah perubahan seumur hidup dan pengembangan karir. Sama seperti perusahaan seperti Levi Strauss yang sangat menekankan kemungkinan karyawan mereka mempelajari keterampilan baru dan pindah ke peran baru, masyarakat kita perlu berpikir keras tentang fakta bahwa karier seumur hidup dengan satu majikan sekarang merupakan pengecualian, bukan aturan. Seperti dalam kasus teknologi informasi, fakta ini memiliki dua wajah yang sangat berbeda. Bagi banyak orang, prospek jalur karier ganda dengan banyak pemberi kerja akan tampak menakutkan, prospek yang harus dipertahankan daripada disambut. Itulah wajah perubahan yang tidak menyenangkan. Tetapi juga mungkin untuk membayangkan masa depan di mana individu tidak hanya mengambil lebih banyak tanggung jawab untuk mengelola karier mereka sendiri, tetapi juga memperoleh kontrol lebih besar atas sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukannya dengan baik.

Ini, saya percaya, adalah implikasi yang lebih besar di balik proposal kebijakan saat ini untuk pensiun dan tunjangan yang lebih portabel, seperti tunjangan kesehatan, hibah keterampilan individu, akun pelatihan individu yang dapat dikurangi pajak, bahkan gerakan untuk pilihan sekolah anak yang lebih besar bagi orang tua. Semua proposal tersebut bergerak ke arah memberikan individu kontrol yang lebih besar atas apa yang mereka butuhkan untuk mengelola perubahan ekonomi dan teknologi. Anthony Carnevale, ketua Komisi Nasional Kebijakan Ketenagakerjaan, berpendapat bahwa pengembangan karir baru dan struktur manfaat, dengan mempromosikan otonomi dan pilihan pribadi, akan membawa dunia kerja menjadi lebih selaras dengan nilai-nilai individualistis dan partisipatif masyarakat kita. Carnevale dan lain-lain percaya bahwa persembahan ini akan menawarkan alternatif yang benar untuk persembahan standar dari negara kesejahteraan di satu sisi dan pelukan semakin langka dan tidak pasti paternalisme korporat di sisi lain.

Ini tentu bukan satu-satunya aspek Kewarganegaraan Ekonomi Baru. Saya juga tidak mengklaim bahwa itu adalah yang terbaik dari semua proposal yang mungkin. Saya sangat yakin, bagaimanapun, bahwa ini adalah jenis masalah yang harus kita bicarakan ketika kita berdebat tentang bagaimana mencapai pertumbuhan yang lebih kuat. Pertumbuhan tetap menjadi masalah utama yang dihadapi ekonomi Amerika. Tetapi pertanyaan tentang bagaimana mencapainya tidak dapat dipisahkan dari pertanyaan untuk apa, ekonomi seperti apa yang ingin kita bangun, tentang nilai-nilai yang paling kita pedulikan. Dalam analisis terakhir, mempertahankan tingkat pertumbuhan yang sehat berarti memelihara hubungan yang sehat antara industri dan masyarakat—hubungan yang tanpanya keduanya tidak dapat bertahan, apalagi berkembang. Kreasi perusahaan industri modern adalah monumen hidup yang mulia bagi kekuatan kerjasama, kecerdikan, dan imajinasi masyarakat. Saat kita berdiri di ambang abad baru, kita memiliki peluang luar biasa untuk memanfaatkan kekuatan yang sama, nilai-nilai yang sama, untuk merancang dunia kerja baru. Kesejahteraan masa depan bangsa kita mungkin bergantung padanya.

bersembunyi

Teknologi Aktual

Kategori

Tidak Dikategorikan

Teknologi

Bioteknologi

Kebijakan Teknologi

Perubahan Iklim

Manusia Dan Teknologi

Bukit Silikon

Komputasi

Majalah Berita Mit

Kecerdasan Buatan

Ruang Angkasa

Kota Pintar

Blockchain

Cerita Fitur

Profil Alumni

Koneksi Alumni

Fitur Berita Mit

1865

Pandangan Ku

77 Jalan Massal

Temui Penulisnya

Profil Dalam Kemurahan Hati

Terlihat Di Kampus

Surat Alumni

Berita

Pemilu 2020

Dengan Indeks

Di Bawah Kubah

Pemadam Kebakaran

Cerita Tak Terbatas

Proyek Teknologi Pandemi

Dari Presiden

Sampul Cerita

Galeri Foto

Direkomendasikan